对话包凡:华兴血未冷

2018-06-22 14:12 · 36氪


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虽然刚做完美团收购摩拜的案子,但“并购之王”这个称谓,现在对华兴资本和它的创始人包凡来说,已经有些片面。

过去两年,包凡几乎在公众视野“消失”,不再玩拳击和赛车,而华兴资本人数从一百多上升到近600人。

十几年前,徐传陞初识包凡之时,包凡就毫不讳言自己的“野心”,这在当时看来有点不自量力。但如今,华兴早已不能被其创业之初的互联网行业融资顾问业务所定义,它不仅扩展到并购,还拿到港股美股A股三个市场的券商牌照,并开展了投资业务。过去的13年间,华兴已为约700宗交易提供顾问服务,交易总额超过1000亿美元,投资业务资产管理规模约为42亿美元。

现在再跟他谈案子细节,“我马上睡着了”。包凡现在觉得有意思的,是给华兴描绘一副大图景:立足新经济,借此做出一家世界级的华人金融机构。当然,包凡和华兴也因此踏入了一片新的、有传统大金融机构作为对手的领域。

这一次面对36氪,包凡不止谈了对市场的看法,还谈了作为一家快速成长的公司的管理者的思考,以及跳出生意之外、对新经济生态的观察。

谈市场:新经济还有80步

36氪:我翻到你以前写的《警惕风投散户化》,发现文章里简短埋了一句“只要是模式创新,就逃不过BAT。”这现在正成为共识,但你说这话是两年多前,挺有意思。

包凡:说得有点道理,是吧。但澄清一下,这不是说包凡和包凡的朋友圈特别牛逼,总是能先知先觉,这是我们整个机构的感觉。

我们如果是情报机构,就是行业里最大的一个。现在华兴整个体系超过500人,做早期融资服务的华兴Alpha和星起每年要接触六千个项目,完成超过一百个交易,这是我们感知新经济走势的上游。在成长期,我们有私募融资、直接投资、并购。到上市阶段,我们还能提供横跨内地、香港、美国的证券服务。

这些年华兴建立了这么一个筛选器 ,这里面有大量的信息和数据。

36氪:那该怎么理解这么多信息?谁是那个超级大脑?

包凡:看趋势是个Top-Down的过程。上游发生的事传导到下游,需要一两年、两三年时间,所以当上游的迹象比较明显,比如早期投融资的数量、资金的类别和去向,而且你又理解这里面的关系,就能对未来趋势作判断。

当然我们见的人层次高一点,业内大咖会说一些观点,但这不代表事实。观点本身不值钱,洞察一定是建立在数据上的。我们不只是自己有数据,我们每年投入买第三方数据的钱也相当不少。

36氪:那么你现在对市场的判断是什么?

包凡:我认为有两个super cycle,就是超级周期,一个是新经济的超级周期,一个金融的超级周期。应该从周期的视角,来看我们在什么位置,未来何去何从。

过去几波浪潮都是基于移动互联网的模式创新,但新经济的super cycle刚刚开始,如果说有100步,现在顶多走到20步,还有80步可以走。2017年新经济在GDP中的占比接近三分之一,这个数字还会持续上升。

新经济的super cycle一定是靠技术驱动,我们比较兴奋地看到人工智能、区块链、基因科技、纳米技术这些新的驱动力已经开始显现了。技术之间是相辅相成的,举个简单的例子,基因计划为 30多亿个碱基对构成的人类基因组精确测序,这些数据沉淀之后,可以在其中加入人工智能技术,真正到了基因治疗阶段又要依靠纳米技术。

以前互联网是一个垂直行业,我们一路走来发现自己面对的赛道越来越广,互联网对传统行业的改造融合不断加深,好像任何跟经济相关的东西可能都会有新元素进去。新元素是什么?科技创新是一方面,商业模式创新是一方面,产业资源的重新组合是一方面。

36氪:投资人现在都很焦虑,移动互联网已经到了成熟期。你怎么看?

包凡:这些大鱼以前是在淡水区,现在是准备入海,要上市了。

把各种服务搬到移动互联网上,大小巨头还有很多事可以做,但从投资角度,这个我觉得已经玩得差不多了。

36氪:另一个金融的supercycle该怎么理解?

包凡:现在整个金融行业的自然环境在发生重大变化。监管从严的同时,金融市场在不断对外开放,比如鼓励外资开设银行、保险,鼓励“独角兽”回归母市场;第三,人民币国际化不断加快;第四,技术可能对金融行业产生根本性影响。

36氪:在移动互联上,现在靠模式创新似乎已经没有办法产生新的小巨头了?

包凡:挺难的,因为模式驱动最后就会变成一个变成资本的游戏。你能做,别人也能做。不同只是到底是谁的资本,BAT的资本,还是其他的大的社会资本。我们靠模式驱动的日子已经过去了。

36氪:新的护城河会是什么?

包凡:现在市场的机会在于做深,一种是在垂直领域做的特别深,竞争壁垒很高,第二是把线上线下打通,线下做得相当重。做重是为了做深。

36氪:我们还能看到很多中国企业在出海。在做深做重和出海这两个选择中,你认为哪个是更好的选择?

包凡:我觉得这两个不在一个层面上。中国大多数企业所谓出海,还是要有一个特别强的国内市场支撑海外拓展。出海可以,但要有根,海外市场也有竞争对手,你凭什么说自己在海外市场能够比其他人做得好呢?

华为那么伟大的企业,也要有稳固的中国市场,没有中国市场纯粹做海外市场肯定也够呛。必须在自己的根据地做深做重,不然去海外搞,小心哪天老家被人端了。

36氪:但我感觉中国这代企业,都要开始一个国际化的时代?比如阿里派彭蕾去东南亚了。Google刚投资了京东,是不是也是一个标志?

包凡:国际化时代绝对开始了。在世界舞台上,新经济基本就是中美企业之间的竞争,这是一个大的趋势。在几个大的方向,比如人工智能、金融、基因科技,国与国之间拼抢的非常猛。

当然,企业之间更多的还是竞合关系。我认为京东牵手Google,也是寻找到一个强大的全球流量伙伴。如果他们合作到位的话,也是帮助中国的供应链走向全世界。 

36氪:在你们看到的两个超级周期之上,华兴打算怎么把握住机会?

包凡:未来在科技创新的源头,我们肯定会加大战略布局。不是说自己去搞技术,但是会跟技术的上游、研究机构和人建立起深厚长期的战略合作关系;在新的创新领域,华兴要真正深入参与到一些平台级的公司,我指的不是说单纯地服务或者投资他们,而是希望能参与到这些公司的创立里去,成为他们重要长期的伙伴,而不是说进去赚一票钱。

从上一波的新经济周期来看,真正有价值的世界平台级公司,他们创造的价值是最多的。

36氪:你说的是类似于巴菲特持有几十年那种?     

包凡:对。未必是以基金投资的形式,基金都是有周期的,投也投不了多少。

国际化肯定是我们另外一个大的趋势。我相信中国新经济企业一定会积极加快国际化,华兴肯定是陪伴一起的。

我们可以去投别人、跟当地伙伴合伙做基金,还可以帮海外的企业来中国上市,因为一些国家的本国金融市场很小,是不是应该帮它到A股、到港股上市,搞CDR?

我们的核心就是把新经济最优质的资产和最多元化的资金做匹配。路径不断变化拓展,但大的趋势肯定是这样。 

36氪:这对华兴来讲似乎是非常大的跨越?大家对华兴的印象,是你们跟独角兽和大小巨头关系很好,做了很多融资、并购的案子,现在听起来,是做老哥们的生意有点不work了,你们要换新战场去。

包凡:这对我们的认识有点过时。我们的投资业务也做了五年,现在管理的资金规模已经差不多42亿美元。

我们的打法,肯定是围绕我们在新经济的优势:新经济领域创造了大量的财富,可投资产超过一千万的,是很大一个人群。我们也在积极布局财富管理和资产管理,为他们提供全球资产配置,这跟国际化也是叠加的事情。这个好玩啊,现在再跟我谈案子细节,我马上睡着了。

36氪:你在拿华兴对标摩根、高盛这样的大金融机构吗?比如我知道摩根、黑石的书你都看过研究过,研究出了什么心得?

包凡:我没有偶像,我不会在墙上挂个谁的像。

我核心看几个事:它们当年抓住了什么样的机会;第二,他们做了哪些重大的决定,因为在这个机会面前肯定不止他们一家;还有就是,他成长中碰到的挑战和机遇是什么,我关心的是这些东西。

36氪:他们做的什么重大决定,是对你来讲有触动?

包凡:我觉得,这些机构都是不遗余力把握住了一个特别好的历史机遇。当年战争推动了欧洲金融市场的一体化,又因为战争的规模超过以往任何一场,每家都通过借债打仗,罗斯柴尔德是唯一提供这个服务的。他们把握了欧洲化的经济主题。

当初摩根在美国能起来,其实跟我们现在谈新经济很像,那时是第二次工业革命,摩根的核心客户都是美国的工业革命巨头,洛克菲勒、卡内基,摩根伴随他们成长起来的。

高盛是跟美国当年那波“新零售”起来的,当时做零售的很多都是犹太人。它还把握了另一个机会,就是在美国投行里国际化走在最前沿的,80年代美国企业兴起做国际化,高盛伴随着美国的资本向外输出。

36氪:每一家都把握了一个历史机遇。

包凡:都还是选择一条充满了风险,但也充满了希望的道路。看到机会之后他们都是赌上全部身家投入去做。

举个例子,当初有一间bulge bracket的合伙人开会,说要做国际化,有人问,国际化要多少钱啊?不知道。算了一个数字,是整个公司资本金的一半,说干吧。再后来认真算了一下,翻一番才够,也就是赌全部身家,干不干?考虑了一下还是干。结果到现在其实花的钱是十倍身家还不止。我说的数字可能不准,大致是这个意思。

当然也不是所有选择了发展的就能成功,自身的组织能力也要能跟上。机遇在这,我们做什么样的选择,选择之后我们的组织能力能不能跟上。

36氪:华兴认为现在有一个金融服务全球化的机会?

包凡:这是我们这代人的梦想,做一个中国华人的世界级的金融机构。

肯定是有机会,成不成、是不是我们不好说,但我们机会也不差。

36氪:过去这些大机构的故事对华兴自己有什么启示?

包凡:华兴的一个核心能力是,我们对趋势有一些先知先觉。当然不是我们每一个感觉都是真的。但一旦我们认准了一个方向,我们是不惜余力的投入,布局这个市场,不仅要看到趋势,还要抓住,不是说短期试试不行就算了。

比如2009年行业开始进入整合阶段,我们开始持续投入做并购,很快做到市场第一;

到2012年,很多华兴服务过的客户长大了,有了海外上市的需求,我们后来努力拿到了香港美国的证券牌照。

再到2014年,我们嗅到了两个趋势,第一,早期市场非常有活力,于是华兴启动了早期顾问平台;第二,长远来看,新经济企业一定会回归中国资本市场,于是我们抓住CEPA窗口期,华菁证券在2016年拿到A股券商牌照。

再从细分赛道里看,医疗与生命科技、港股,无论是团队还是基础数据的搭建,我们都在不停加大投入。

以今天华兴的规模,包括我们未来3年的规划,我相信我们对机会型风口的依赖会越来越小。资本就是这样,今年可能重点在A,明年可能重点在B。当我们成为一个平台之后,在哪儿我们都能逮住它。

谈华兴:压力、热血和义气

36氪:过去几年间华兴经历了快速扩张,从一百人,到现在将近六百人,可能有些新来的员工你都不认识了,这会是个问题吗?

包凡:这个有挑战。我们几十个人的时候到一两百人的时候,到现在奔着上千人去,管理模式、理念肯定是不一样的。

我们跟大多数的创业企业没什么不同,都是在摸索。很多新经济企业,几年间规模从几十人干到几千人,甚至几万人,他们以前也没有什么大团队管理的经验。你作为一个创业团队,不断提高自己,这个是最核心。

36氪:美团还能从阿里铁军那借鉴管理经验,你们呢?

包凡:我不是学习同业,很多时候是在学习我们的客户。我深深感觉,代表最新管理理念的实际上是这些新经济企业。我们内部目前实行的管理体系是OKR,Google就是这么做的。

我跟身边的一些创业者都会聊到管理的事。比如张一鸣有二十几个人直接跟他汇报,因为他们IT系统做得好。传统上认为一个人的管理半径也就七八个人。我们希望组织尽量扁平,因为最终一个组织好与坏,就是取决于它能不能高效正确地做事。 

36氪:快手的人员增长也很快,我也问过宿华他怎么管,他说靠价值观。

包凡:价值观相当重要。做我们这行,核心两件事情:一个是文化,一个是机制。

文化印在你脑子里,你就知道应该做什么,什么不应该做。我们行业每天都面临很多突发情况,你没有办法去规范每件事,我们天天在打巷战,你不能说临时拿出一本书,看要怎么开枪,那就被人打死了。

机制就是创造出来价值后怎么分享。不能嘴上说齐心协力,到分奖金的时候就歇了。

华兴成立的时间越久,我越觉得最核心是怎么建文化、定机制,怎么用人,具体业务上的事相对没有那么重要。

36氪:我记得你拿F1赛车打过一个比喻:跑一圈下来把自己吓个半死,出一身冷汗,这就对了,因为你跑到了极限,如果跑回来一滴汗珠子都没掉,成绩肯定好不了。那么华兴是高压式的管理风格吗?

包凡:在华兴,压力是必须的,有来了两个星期就走的人,说你们公司我很喜欢,但是工作强度我受不了。但我不是不断push的管理风格,我们团队99%的压力来自于他们自己,可能1%的压力才来自于我。

如果不是自我驱动型的人,在华兴待不下去的。曾经有人说来了华兴几个月是晕的。因为没人给他派活,没有人告诉他今天该做什么,这个月该做什么。我们每年都会明确战略和大的方向,你要自己考虑怎么实现这个目标。

我们从来没有认为这些人是我们的员工,我们都是共同创业者。如果你是一个创业者的话,这就是一个充满压力的过程,创业者的压力难道是来自于他的股东或者投资人吗?主要是来自于自己。 

36氪:跑偏怎么办呢?尤其是你们还有这么多新业务、新团队,这个事可管控的难度就更大了。

包凡:我们会定期回顾工作进展。我们本质上吸引的是自我驱动型的人,在我们公司做得好的人,是我说要做十件事,他会跟我说其中有五件事不值得做,另外还有五件事其实是应该做的,老板你没想到。

我们合作的创新企业其实也都在突破自己的能力边界,创业公司都面临这个问题,肯定有尝试、学习的过程。 

36氪:发生丢案子的情况时,你怎么看?

包凡:对对手一定要尊重。这又分战略和战术,战术上你丢了一些案子,这个没办法,你不可能是常胜将军;但是如果是因为我们战略布局错了,团队建设脱节了,服务质量下降了,或者我们的服务没有解决客户的核心问题,这类问题我们肯定要想办法。

36氪:过去几年你们快速扩张时,你刚讲的这种重要的、系统性的问题,出现过吗?

包凡:当然。一直有,一直在解决。

36氪:华兴似乎一直是攻下一个城池,接着再攻下一座城池,地盘一直在扩大。这条路适合其他人follow吗?你们有看到追兵吗?

包凡:我觉得华兴越成功,对别人越有激励作用。我们一路经历了很多坎,犯了一些错误,交了一些学费,我相信别人如果也走这条路,也会经历这些事情。

36氪:在正常的业务拓展,和可能扩张太多步子迈太大,这之间的界限在哪儿?比如你们做港股/A股券商业务,做资产管理,会让你们进入一个有强大对手的新领域。

包凡:华兴做的事情一直是有逻辑的,是和我们的核心竞争力密切相关的。我们每做一个新业务,是围绕客户的新需求进行展开。我们的战略驱动力并不是为了去赚更多的钱,为了下一个盈利增长点。如果有公司说“今年我们的目标是10亿美金,5年后我们是30亿美金”,这样的公司你觉得能做成吗?

36氪:似乎不少公司都是以增长为目的的,尤其是上市公司会有财务数字压力。

包凡:增长背后的驱动力是什么呢?难道就是为了追求财务的一种增长吗?如果不是为市场创造价值的话,那凭什么大家会给你这种增长的空间呢?

36氪:用户需求这个话我记得刘强东经常挂在嘴边,你们有过讨论?

包凡:做互联网的人好像都这样,大家首先想到的就是客户。有人会问华兴为什么发展会这么快?因为在过去,成长期企业的价值往往被忽略,企业没有特别好的资本市场伙伴;从投资人角度看,市场上好的成长期的公司,选择也并不多,这是我们的机会。未来我们要做财富管理,也是因为新经济领域里面产生的财富,在市场上并没有得到特别好的服务。

36氪:如果你们要开辟一个客户有需求的新业务,但做不到市场数一数二,你们会砍掉这个业务吗?

  包凡:多少时间做到数一数二?三年?五年?十年?这么讲,华兴的核心就是要给客户创造价值,可能是客户某种需求还没有得到充分的服务。这里面必须要有足够的痛点,而且这个市场足够的大,再加上以华兴的核心竞争力可以做出有真正差异化的产品,我们才会去做这个事情。

36氪:比如,你们为什么要做投资业务? 投资机构已经很多了。

包凡:短短几年时间,我们的资产管理规模已经达到了42亿美元,如果我们不是提供了差异化的产品,为什么能够成长的这么快?中后期的企业需要一个好的资本市场伙伴。

36氪:你们最近做美团收购摩拜的案子,你在中间出了很多力,是还是有什么放不开手的地方吗?

包凡:客观地说,有一些特别复杂的案子,尤其是涉及到高层间的沟通,目前的确需要我去介入,因为我和他们彼此间有更深的信任关系。但是这种案子现在很少了。

现在我在投资上的事情会参与多一些,投行的会少一点。但做两个案子也挺好玩,我觉得手痒我也得去过把瘾。做投资人和做财务顾问,其实感觉不一样,投资更多的是很客观地判断事情,投行并购这种需要得到别人的信任。

36氪:华兴以做复杂交易闻名,我记得你说这跟你擅长换位思考有关,要能看到人心,要被信任。我感觉这里面有很多情商的、艺术的东西,这可被传授、可被复制吗?

包凡:我也不觉得我情商特别高。当然我干的是会跟人打交道的事,但我其实没有一个特别强的社交需求,我觉得一个人呆着挺好。

36氪:你一直是有一帮70后的企业家哥们儿,不结交些新朋友?

包凡:我80后的朋友也不少,85后、更年轻的也想结交,但我一个人能认识的人也就那么多。

我觉得一代人有一代人的事。我们的业务本质也是这样的,因为我们对应的是优秀的创业者,我有我的一代同行人,很重要的是让新一代的华兴人找到他们的同一代人,伴随他们共同成长。

36氪:虽然你肯定会继续在华兴很长时间,但是有一天当你不干了,接班的事你怎么考虑?

包凡:培养选拔下一代是我现在着手做的事,他们自己从业务能力上都OK了,但是战略思考、管理,还是需要进一步培养、提炼。

我想给五年吧,让这些年轻的领导人成长起来。但这不意味着五年之后包凡就退休不干了,哈哈。

而且我希望新一代合伙人能给我们带来新的成长空间,光让他们继承我们的事业是不够的,必须打出一番新的天地,需要有所创新,能够去做一些拓展性的事情。

36氪:华兴给大家留下的印象,是有江湖气的。现在你还觉得江湖气这个事重要吗?   

包凡:江湖气代表什么?我自己没有说过这个话,肯定不是打打杀杀,可能是指信任。

我们生意的本质实际上是信任,我们跟客户的关系是信任,不然很多交易都不存在。投资人愿意把钱给我们去管理,也是出于信任。我们和同事之间,信任也是合作的基础。我们把这种信任看的很重。

我们选定一个合作伙伴,就会义无反顾的支持他。我们期望的是,我对你信任,你也应该对我信任。被背叛也有,那就道不同不相为谋。可能从这个角度大家觉得我们有江湖气。

36氪: 大型金融机构给大家留下的印象是冷血,因为金融产品做得很复杂,很难直接感知,次贷危机就跟这种复杂性有关。华兴现在的服务还比较能直接感知,但当你们越做越大后,会不会有什么担心?

包凡:金融机构基本上都不是因为业务做得不好,或者说被竞争对手给消灭掉的,基本都是自己作死的。为什么自己会作死呢?就是管不住自己的贪婪。

服务实体经济、创造价值,这是金融机构存在的基础,你要从客户的成长中分享成果,这是我们的基本理念。

36氪:你们有高压线吗?

包凡:这么说吧,我们最牛逼的,还是我们的机制和文化。

中国金融机构大部分是国企,小部分民企里,老板跟管理层也不是同一拨人。

华兴在第一线的人,同时也是企业的拥有者,我们的利益肯定是长期的,不是说拿点奖金结束了,看风险也是看长期的风险,而且因为我们是管理层,我们能控制风险。

如果说我们有什么真正的独门利器,就是这个东西。

36氪:我以为全业务是竞争壁垒。

包凡:全业务有啥了不起,肯投入就能干。

在商业之外

36氪:你的朋友、经纬的徐传陞说,十几年前认识你时,你目标就很大。那么你的驱动力来自哪里?

包凡:我不是一个只为“目标”驱动的人,我是在享受过程的。华兴是我一生的艺术品,我在不断的完善它,不断的创作,我非常享受这个过程。不过,华兴也不是我一个人的作品,是华兴人共同的作品。

36氪:华兴可以多大程度上定义你?

包凡:每一个创业者在创业的过程中,都是全心投入的,不分工作生活。到今天为止,我还是一个创业者的心态。当然,我希望我这个人可以比一个公司更加鲜活一些,我也不觉得我这辈子只能干华兴这一件事。

36氪:既然你反复强调自己是一个创业者,其实创业者经常和“孤独”联系起来,你也会觉得“孤独”吗?

包凡:每一个创业者其实都是孤独的。你做的这个事情肯定会面对很多质疑,而且你付出那么多,未必有人理解。这些我也都遇到了,那是必然的。

36氪:你的解决办法是什么?

包凡:享受这个过程呗。我觉得没有什么解决的办法,当你接受这是个常态,就不会去深究这个问题。

36氪:听说你已经不玩拳击和赛车有一段时间了?

包凡:哈哈,就是老了呗。

36氪:现在还让你比较兴奋的事有什么?

包凡:我是一个兴趣驱动的人。对没干过的事,很好玩的事还是觉得兴奋。

36氪:跟几年前比,你的不同、进步在什么地方?

包凡:让我比较高兴的是,自己还在不断成长,不断进化,我觉得这还是挺有意思的事情。人从mind、body、spirit,spirit包括你的思维方式,思考的格局,性格、修养,方方面面都是可以进化的。

哪天我要是退化了,那我就早点结束吧。

36氪:近期,人也好,谈话也好,有什么东西对你是有触动的?

包凡: 今年五一我去中东,在约旦去了叙利亚难民营。那个难民营住了差不多10万人,住在小铁皮房子里,一个人一天3张饼,每个月28美金零花钱,可以在里面买生活用品。那里面东西很匮乏,什么东西都二手卖来买去,袜子也有卖二手的。每个房子外面一个水缸,用一个星期,吃喝拉撒全靠那缸水。但这都已经是很幸运的,生活在难民营之外的更惨。

我和里边的难民聊天,有一家人,在叙利亚是受过高等教育的,爸爸是医生,有4个小孩。但当一个国家没有主权之后,人权根本无从谈起。当你真正感受到战争的苦难,才能体会和平是重要的。

再回过头,看看我们身边,问题是挺多,但是世界上比我们不幸的人多太多了。

36氪:我们身边看到的,更多是新经济领域里各种竞争的商业新闻。

包凡:我们这点事,算不上什么事。

现在大家基本上就是忙着打成一团。难道我们这一代人想给后人留下就是这些东西吗?

新经济企业越来越大,越来越强,必须得考虑社会责任。

36氪:已经影响力特别广了。

包凡:新经济企业怎么保证不滥用手里的权利?这是每个优秀的新经济企业都要思考的问题。最近Facebook隐私泄露引发那么大震荡,实际就在这个层面。

36氪:能感到反面的声音越来越多。

包凡:对,这种摩擦碰撞,背后是一个共性的问题。在监管尚未健全的情况下,新经济企业其实更需要自律。当你享受着大量的财富,也要想你对这个社会做了什么贡献。

36氪:你是怎么产生的这些想法?

包凡:举个例子,斯坦福大学大家都知道,但你知道斯坦福是干嘛的吗?斯坦福当年是旧金山的首富,当时很有名的实业家,现在谁记得他是谁、他是干什么的?根本不重要。

但大家都知道斯坦福大学,代表着创新,意味着科技的前沿。

36氪:你是从什么时候开始跳出业务层面,更站在历史的角度去看自己?

包凡:大概七、八年前吧,会思考我们这帮人忙忙碌碌的,搞了半天到底干了点什么呢?站在商业角度大家可以说很多,但仅仅是这些吗?

36氪:有这种想法,跟你财务自由的状况有关吗?

包凡:我对钱没有特别大的渴望,从小就没有。

36氪:那你在商业之外,有做些什么?

包凡:我希望能够做一些事情,来提高我们新经济创业者集体的社会意识。

一个人的影响力是有限的。我关心的,是我们这一代经济里共同成长起来的人,我们的企业家精神是什么?我们的信仰是什么?我们基本的理念是什么?我们的追求是什么?这是值得去提炼的一些事情,我觉得我们能留给后人的可能也就是这些。

(文章来源:36氪)

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标签: 包凡华兴资本