既有顺丰重货,顺丰为何还要投资顺心捷达?

房熠 · 2018-09-03 14:34

在外界看来,此时的顺丰本应处在高处不胜寒的阶段,为何还要一头扎入他们不熟悉的零担领域?

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「我们的对手永远是客户。」今年5月,在顺心捷达的加盟会间隙,顺心捷达总经理杨永川接受《运联传媒》采访时,吐出了这样一句话。这话听起来,不管业务融合多少,这家公司在说话口气上,已经像极了顺丰。

在顺心正式对外亮相之前,顺丰早已在俗称的零担货运市场有所布局。顺丰重货业务早在2015年就已经开始立项(另一说是2014年),所以外界自然也关心,顺心业务与顺丰重货之间的关系。

在外界看来,此时的顺丰本应处在高处不胜寒的阶段,为何还要一头扎入他们不熟悉的零担领域?如果顺心和顺丰重货之间,再有左右手互搏的意思,那无疑是值得商榷的布局。一方面,是依靠快递领域积累出来极高的民间口碑,以及资本对其的加持;另一方面,则是群狼环饲的竞争环境。至少从媒体角度,从顺丰身上挑刺并不困难。

或许这才是外界解读顺丰时,最容易犯的错误。由于顺丰业务线繁复交错,很少有人能站在王卫的角度,从全局去理解顺丰的布局和思考。对于顺丰重货和顺心业务也是如此。

在刚刚发布的顺丰2018年半年报中,顺丰包括重货业务在内的各项新业务表现抢眼。顺丰新业务占比,从2017年上半年的12.30%提升到2018年上半年的16.20%,占比提升近4%;同时,较2017年度新业务占比的13.49%也提升了2.71%。其中,重货业务增速高达95.82%;冷运业务增速近50%;同城配业务增幅158.79%;国际业务增幅也超40%。顺丰重货是增速仅次于同城业务的板块。

顺丰收入情况

来源:顺丰控股2018年半年度报告

这里不包括刚刚出生不久的顺心,那么顺丰重货加上顺心,究竟是什么?这两者的关系又将如何?简言之,「这是一个全新的三角形。」顺丰集团高管日前对《运联传媒》表示,「我们希望以此重构整个行业市场,因为下面的体量足够巨大。」

这句话如果放在货运市场的角度去听,或许你会觉得这是一句大话。但是别忘了,外界尊敬顺丰很大程度上是尊敬王卫,外界惧怕顺丰很大程度上是敬畏王卫,虽然最近出现在招商局合作仪式上的王卫依然笑得很佛系。理解这一切的基础,在于理解王卫给出的顺丰战略棋盘,以及重货业务的角色。《运联传媒》根据最近顺丰集团高层的表态,为您独家揭秘顺丰重货的业务逻辑,以及其在顺丰战略棋盘中的棋子价值。

1、重货的增量价值

在顺丰2017年的年报里,留下了一张业务全景图。从这张图里可以看出,从业务产品的角度,顺丰科技的业务逻辑大致可以分为「一老带四新」:一老是指基础的速运快递业务;四个新业务则是同城、重货、冷链、国际。

业务全景图

来源:顺丰控股2017年度报告

重货的意义是什么?为什么一定要做?除了快递快运融合,大势所趋这类套话之外,顺丰高层表示:「作为一家独立公司,我们是配合公司的供应链管理整体方案的一个重要补充。」顺丰认为,在供应链解决方案中,干线运输是必不可少的一部分。成为一家具备供应链服务能力的综合物流服务商,一直是顺丰的战略愿景。

现实中,顺丰与客户之间,也在双向地彼此同步开发着各自的需求与能力。顺丰在财报中公布的客户名单中,不乏一些知名品牌和企业,其中10大手机品牌有9个是顺丰的客户。在非常考验供应链能力的服装领域,外界已知的是顺丰和李宁有供应链的合作,但是顺丰的野心不止于此,正在与一些国际知名快时尚品牌谈合作。

外界的印象中,顺丰的服务能力边界确实是在不断拓宽。但是这种拓宽,更多的也是与顺丰高货值、快时效的印象相关,那就是顺丰的配送能力越来越精细,标的越来越小。

比如顺丰可以得意地说,现在大热的「小蓝杯」瑞幸咖啡这么火,有我的功劳。前不久顺丰请40万员工吃麦当劳的新闻也在朋友圈刷屏了,又暗示了顺丰的一种能力,餐食冷链能力(与夏晖合作)。

这两件事的共同点,是对时效有极致要求;不同点是瑞幸咖啡的配送要点在于不能洒杯,要求员工动作标准细致;麦、肯配送的难点主要在于保温,当然在现有的设备条件下也不是难事。

说白了,这两件事都是精细活。问题是,外界印象中能干精细活的顺丰, 能不能一样干好重活、粗活,还能有性价比?这要拿顺丰的重货来说事了。

现在流行一句话叫做,占领用户心智。对于顺丰来讲,再熟的客户,也未必能知道「物流综合服务商」、「物流超市」、「物流管家」这几个词其实是同一个意思的不同文字游戏。客户只关心一件事,从小到大,从轻到重,从B2B到B2B2C到B2C,顺丰是不是能够全包了?

用户的一个期望,换成一家企业的能力,这不是一句口号,而是需要像拼图一样,一块一块地把自己的能力拼上去。不止是重货要做,冷链要做,医疗物流也要做,因为这些都是一个「综合物流服务商」拼图中,不可或缺的一部分。

有人问,顺丰定下这样的战略愿景,国际上有对标吗?坦白说没有。因为国际上的综合物流服务商比如UPS,实际上是靠并购一步一步走到今天的,但是,顺丰希望自己是能够像一棵大树一样原生态地长成这个样子。

这不是一件容易的事,因为物流领域,诱惑很多,困难更多。这时就要说王卫的作用。王卫不仅是画出这张大图的人,更重要的是,王卫是那个指挥几十万人的顺丰无论多大困难、无论外界怎么看都一定要坚定走到终点的人。

其实,提出这样愿景的公司并不是只有顺丰一家,《运联传媒》以为,王卫真正值得尊敬和敬畏的,不在于他为快递小哥出头,而是这个人具有很多老板不具备的战略坚定性。

可能有的业务一直亏损,可能有的业务交了学费,但是在战略选择上,王卫始终没有动摇过。招商局三度牵手王卫的顺丰,难道看中的是现在40元上下的顺丰股票?他们看中的,是王卫的战略眼光。

理解了顺丰的战略笃定的基础上,我们再来看重货的表现。有一句话可以放在前面,别说现在重货的同比增长是96%,就算是6%,相信这个业务也会做下去。指望顺丰对零担知难而退,那是不用想了。

2、顺丰重货的业务逻辑

在顺丰高层看来,顺丰重货的业务逻辑和打法,与别家从快运到快递一样,也是要充分利用自身优势做业务布局。

「顺丰重货不是从0到1。」顺丰高管强调。顺丰重货目前是主打20-100公斤段,托运大件包裹类和仓店调拨类货物。

首先,顺丰认为,行业内所说的快运快递化,本质上是从点对点的物流,进化到门对门的物流,而门对门能力,是顺丰的基础能力。

顺丰方面认为,顺丰基于门对门的服务能力,有几个好处:第一是服务品质,这个是顺丰的基础;第二是成本,以人为节点去收货、派货比门店节点的成本更低;第三,顺丰会借助科技的力量来运营。

对于顺丰来说,无论是人工投入还是自动化操作,都不是孤立的、全新的投入,而是以集团的资源为基础的。目前,顺丰集团的科技人员大约有4000人左右,其中聚焦重货研发的会达到百人规模。在服务人员方面,有专门的顺丰重货小哥,大约在15000人左右。

其次,在产品类型上,顺丰重货的产品线由于拥有遥遥领先的国内自有机队,而拥有时效优势。

顺丰高层对《运联传媒》表示:「我们重货不仅仅是依托顺丰的文化沉淀,还有许多现实的东西,比如飞机。我们可以做航空重货,那些高时效、高价值的产品,这部分我们今年也可以做到十几个亿。」对于部分企业急用配件、超大尺寸货物,一般公司如果走航空需要占用企业腹仓,有时候还要把货物进行拆分才能进舱,顺丰由于是自有全货机,打开舱门就可以很快装卸。

目前,顺丰重货的产品主要对象是一些小B客户,以及小有规模的个体户。珠三角地区,这样的客户不在少数。顺丰还注意到,有的淘宝店主,大量囤货时是顺丰的快运客户,发货时又变成TO C的用户。这种用户的切换与共享,恰恰也是顺丰所体会到的需求变化。

兴业证券在最近的一份研究报告中,对于顺丰的业务模式给出了详尽的分析。其中有几个观点,兴业证券认为,在新业务拓展时,有两个不可忽视的因素:一个是品牌溢价,一个是科技底盘。由于不同维度的业务拓展,使得顺丰已经具备了超级平台的特征,而这种超级平台的端倪一旦出现,就会带来平台的红利,表现在扩张新业务时,「已厚积的流量与资本,能够助力超级平台在更多场景进行延伸与尝试,即使试错失败对整个公司的影响也较小。」也就是说,顺丰的平台战略会降低顺丰的试错成本。

另一方面,兴业证券认为,目前科技的应用已经渗透到公司各环节、各产品,科技底盘的作用在于「不同业务相似操作流程,使得每一个环节应用到的科技可以推广至时效、经济、重货、冷运、同城、国际等产品。」

科技的应用渗透公司各个产品、环节

来源:兴业证券交通运输与物流研究

值得注意的不仅是96%的增幅,顺丰在重货领域也坚持高端、高价值的定位,并寻求品牌溢价。目前单价高于同行。显然,顺丰是想在重货领域复制快递的一幕。

从网络上看,早期顺丰重货与快递网络是重合并网操作,现在正在逐步剥离,北上广这些货量大的地区已经剥离得比较彻底,目前正在向中西部地区剥离。顺丰重货上半年开通了660条重货干线,18个核心中转场站。兴业证券则认为,就重货网点而论,顺丰在网点广度上还有待加强与完善,但是在直营体系基础上的网点,其覆盖深度则有自己的优势。

3、顺丰重货与顺心

对于顺丰重货与顺心的关系,顺丰高层表示,首先,两家的定位是要区分开。顺丰重货做高价值、高标准、高附加值的业务;而顺心快运,要做和「三通一达」的快运、安能、百世这些企业的客户群体。不同定位的客户群,对于时效、服务品质、性价比有不同的要求。「中国还有很多日用消费品的需求,比如运水、运纸、毛巾日用品等,单价不高,利润有限。」顺丰高管举例说。

但是定位之间重合的部分怎么办?顺丰高层表示,不否认两者之间会有一定的竞争关系。

这是一种有些微妙的关系。「我们会做一些管理上的协同,资源上的共享,底盘上的融合。当面向客户的时候,是两家独立的公司,面向市场时有竞争,但是在集中采购等可以降低成本的地方,会做一些工作。」顺丰高管甚至这样表示,「看得到的地方是两个人,看不到的地方是一个人。」

对于顺丰集团来说,处理这样的关系也很特别。每年高管开集团会,像顺心这样的被投资企业高管都会来,但是在市场层面,又各不干涉。同时,顺丰多年积累下来的管理、资源、财务、人力资源,又会对顺心进行赋能。

听起来,这有点像欧洲足球体系中的卫星俱乐部,现在一些超级俱乐部都有通过股权关系形成自己的卫星俱乐部体系。这些卫星俱乐部有梯队的性质,可以将自己有潜质但是暂时不能上场的年轻球员,租借给卫星俱乐部。但是如果母队与卫星俱乐部在洲际赛场相遇,照踢不误。

而从顺丰的层面看,则愿意把顺丰重货与顺心的关系,理解为一个全新的「三角形」关系。这个三角形,实际上是一个金字塔市场,顺丰重货还是上面那个塔尖部分,而顺心则是下面那个梯形的塔基部分。他们合作在一起,就是顺丰的零担市场。

这对于顺丰多年的直营基因来说,确实是一个全新的开始。顺丰高层也知道,大家都是冲着「顺丰」的品牌而来。顺心开了十几场招募大会,招募了三四千家加盟商,现在却在主动清退一部分。「加盟商提出申请后,我们会派网管去核实,有没有车辆设备,有没有门店。我们做的这些工作,和其他行业不太一样。」顺丰高层表示。

一切最终都是要用市场表现说话,顺丰方面提供的数字称,「比如从广州到上海,在36个小时内,其他公司可以兑现75到80票,顺丰可以兑现90到95票,我们交付的稳定性和时效性,比行业最领先的公司要高。」

对于今天的顺丰而言,业务边界、业务模式不断被拓宽,而这一切的原点,仍旧是顺丰过去的品牌积累。这种积累有时候带来的也是压力。

对于顺丰重货以及顺丰的零担业务而言,他们始终是顺丰大棋盘的一部分。对于外界不停追问的利润和盈利等细节问题,这些新业务板块操盘者更关心的,其实是自己有没有跑偏战略。「所以,我们现在更重视能力的提升,场地、线路等基础的提升。未来三到五年的时间,还是要满足顺丰大的战略需求。」顺丰方面表示。

(文章来源:运联传媒 作者:房熠)