成立不到两年,市值超42亿美元,瑞幸凭什么?

张晓军 · 2019-05-18 11:53

瑞幸的价值到底如何衡量?

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今天,瑞幸咖啡(以下简称瑞幸)正式登陆纳斯达克,代码为LK,发行价17美元,发行3300万份ADS。加上定向发行(CPP)的5000万美元,此次IPO融资总额为6.11亿美元。承销商行使超额配售权(绿鞋)后,此次IPO总融资额将共达到6.95亿美元。按发行价,瑞幸的市值将达42.5亿美元,成为今年在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。

创立于2017年底的瑞幸,是中国互联网和消费行业最具争议性的企业之一。招股书显示,瑞幸不到一年累计获得超过5.5亿美元融资,投后估值达29亿美元,成为国内成长最快的独角兽。截至2019年3月31日,瑞幸已开设2370家直营门店;2019年计划新建门店2500家,要超越星巴克,成为中国最大的连锁咖啡品牌。

在增长的同时,瑞幸亏损也在扩大。2018年,瑞幸咖啡营收为8.407亿元,净亏损为16.19亿元。2019年第一季度营收为4.785亿元,净亏损为5.518亿元,是2018年一季度的四倍多。

对于巨额亏损,瑞幸并不讳言,瑞幸CMO杨飞直言,“花8亿买到2000家直营店是一笔好生意,以后还会亏更多。”

瑞幸的价值到底如何衡量?市场上有不同的看法。

拥趸者认为,瑞幸对消费者心理的捕捉非常敏锐,一上来就高举高打,占领了用户心智。前期补贴和投入,培养了大批小白用户,让采购、运营达到规模经济。

质疑者则认为,瑞幸最厉害的地方就是融资能力,但由简入奢易,由奢入简难,如果不能在产品迭代,组织能力和品牌塑造上下足功夫,最后能否真正变成一个有生命力的品牌,值得商榷。

真正拿大钱来赌瑞幸能不能成的投资人,是如何看待瑞幸的呢?

i黑马&野草新消费专访了大钲资本创始人、董事长黎辉,他此前担任美国华平投资亚太区总裁,2016年创立大钲资本,专注于大消费和医疗服务等领域投资。黎辉全程参与了瑞幸的创立,A轮、B轮总计投了近1.8亿美金。作为瑞幸的长期投资者和共建者,黎辉如何解读瑞幸?

以下内容为黎辉口述:

为什么瑞幸会在这个时点上市?

很多人会问,为什么瑞幸会在这个时点上市?其实,瑞幸并没有选在这个时点上市,只是这个时点适合它上市。

第一,瑞幸作为一个消费品牌,上市会对其整个业务的拓展带来更好的助力。

第二,瑞幸团队与很多二级市场的机构投资者做过交流。他们看重公司商业模式的基本面,也认可瑞幸的价值主张。对瑞幸过去一段时间在国内被炒作的问题,他们感觉并不是核心问题。

获得了机构投资者的认可,让瑞幸做出了现阶段直接上市的决定。

大家也可能会问,现在资本市场环境这么不好,对市值会有什么影响?现在整个资本市场确实有很大的波动性,但一家好的公司,好的商业模式,投资人是能够看得清楚的。瑞幸虽然经历了中美贸易战,包括最近Uber上市破发了,但投资人对它热情高涨,这将会是一个成功的IPO。

瑞幸上市后,也不会发生太大的变化,还是延续以前的战略和打法,进一步占领市场,占领消费者心智。

瑞幸的底层逻辑

众多消费品中,我们选择了咖啡这个品类,咖啡为什么是一个好市场呢?

第一,它具有非常大的市场前景,与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比,中国人喝咖啡才刚刚开始。

第二,咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝,甚至喝很多杯,因此,它也是一个非常好的抓手。

第三,它是供应链上比较标准化的产品,不管是咖啡豆还是运营商,都相对好切入。

那么,从投资角度来讲,为什么我们选择了瑞幸?

最重要的是,瑞幸用技术的手段和互联网的方式,对原有行业的商业模式,从上游到下游做了一次重塑,让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去,其实没有这样革命性的力量,也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。

传统咖啡店会有这样几个问题:

第一,传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客。

第二,每个店作为一个独立经营单位,必须要有店长、店员,客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易。

第三,它们对客户没有太多认知,会员体系也比较脆弱。

瑞幸在这些方面,跟传统模式有很大的不同:

第一,瑞幸的主要获客来源是线上,不是靠线下门店获客,这是根本的差异。瑞幸的这个特点,导致它在整个成本结构和效率上,跟传统餐饮有很大的区别。

第二,瑞幸的线下门店是用来履约的,用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位,既不用去收单,也不用去收银,人力成本节约会带来很大的成本下降。

第三,像瑞幸这样的新零售,我们叫DTC(Direct  to  consumer),在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达,这和传统餐饮行业完全不一样。

以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响?

第一,有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里,租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客,线下门店履约,算下来每杯租金成本跟星巴克比,有非常大的差距。

第二,瑞幸线下所有的门店,不是成本和利润中心,只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端,流程可以被完全自动化和线上化,你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上,比现有咖啡店的模式要低很多。

这两块加起来,瑞幸的商业模式相比传统餐饮,已经实现了成本优势和效率提升,几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按单杯来算)。

第三,在新的零售场景下,瑞幸现在大概有1600多万付费用户,未来3000万、5000万,甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者,它都可以直接触达。

而且可以拿咖啡作为抓手,做爆款产品的交叉销售,如轻食、午餐、果汁等,就像一个货架可以不断去延伸。

现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克,但往后可以对标7-11,再往后还可以对标Costco,瑞幸也是通过供应链优势,给到会员一个非常优惠的产品服务。

你去看亚马逊,最开始也是通过书抓到一群消费者,后面再不断满足他们不同侧面的需求。瑞幸现在就是用咖啡这样一个非常高频的消费品,快速延展生活货架,来满足消费者不同的需求。这是我们对瑞幸商业模式的看法。

星巴克之外,咖啡的另一种选择

提到瑞幸,大家肯定会想到星巴克,星巴克在中国耕耘了很久,是一个非常好的品牌,那为什么瑞幸还可能起来?

其实星巴克一直强调的是第三空间概念,在那里享受的不只是一杯咖啡,还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈,发现70%消费者买了就走,只有30%消费者,是要享受这个环境。那对70%消费者而言,瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。

首先,瑞幸作为一个品牌来讲,它的定位更年轻、时尚,也更符合年轻人的消费习惯和价值主张。

第二,有很多年轻消费者,是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡,瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁-35岁,而星巴克的客群,基本是35岁以上。

本质上,它们的用户画像和价值主张不一样,相比于星巴克的客户,可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡,但因为价格太高或者不太方便,而没有选择消费。

瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点,并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求,就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。

除了品牌,相比星巴克,瑞幸的产品也经常被大家讨论,评价不一。

首先,从产品质量来讲,瑞幸应该是全世界第一流的,因为它所有的供应商,也都是星巴克的供应商,不管是从咖啡、咖啡豆,还是轻食、奶品等,品质上不存在问题。

第二,瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡,很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的,就觉得咖啡应该是这个味儿,跟第一次喝可乐一样。

星巴克的咖啡,也有很多人觉得不好喝,这是每一个人的Personal  taste,只是很多中国人被教育得喝星巴克,认为星巴克应该就是咖啡的味儿,其实还有很多其他味儿的咖啡。

所以,什么才是真正咖啡的味道,我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了,它就成了主流,当瑞幸的店数和消费者每天的杯量,都超过星巴克的时候,很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡,那个时候他也许会觉得,除了瑞幸以外,其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡,核心还是三点:

第一,高品质,品质是可以被固化的,但口味本身没法固化,大家对口味的感受不一样;第二,高性价比;第三,高便利性。抓住这三点,其实就抓住用户。

瑞幸“烧钱”烧出了什么?

对于瑞幸,大家质疑最多的一点,是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念,其实我们要关心的,是钱到底是投去哪儿了?

主要有这几个地方:

第一,开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP,大家都说这叫投资,为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢?这是完全不同的两个概念。

第二,获取客户。星巴克进入市场这么多年,到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本,瑞幸作为一个新品牌,肯定也要付出这样的成本。

第三,贴补用户,初期营销大家喝一杯送一杯,这块瑞幸补贴了不少。

我们拆开来看,实际上瑞幸花钱就是在做这几件事情:

第一是投资。投资根本上要看的,是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快,从我们投它到现在,单杯成本已经下降了40%-50%,而且还在持续下降。

从单杯成本来看,星巴克认为亏钱的价格,对瑞幸来说,可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升,成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队,非常非常稀缺。

第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露,早期的拉新成本,包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用,平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢?16元。

在中国现在的环境下,电商要拉一个新的付费用户,没有200元-300元成本下不来,但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新,而且这个成本还在持续下降。

补贴的比例也在下降,比如外送,这部分的占比已经从最早的80%以上,调整到现在的27.7%,北京、上海从原来35元起送,提高到了55元。

另一面,瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升,留存率从最早的2%提高到现在的20%-35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。

其实这跟互联网电商的逻辑很像,随着线上获客成本的大幅度下降,我在赚钱的情况下,横向可以延展产品线,在现有产品全部打平的基础上,不管再加什么产品,都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里,横向和纵向都可以发展。

我们看到,面对行业的这种变革,一些咖啡渠道也正在做调整,那最后会变得跟瑞幸一样吗?

像星巴克就在做外卖,但星巴克是以前卖30块,现在加8块钱外卖费用,它只不过是履约方式的一个变化,里面没有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。

瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖,或者门店做得再好,都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。

便利店咖啡,更是另外一件事情。白领们上班拿一杯瑞幸咖啡,不会觉得掉价,跟你在学校拿一杯便利店咖啡,完全是两码事。

瑞幸是一个有品牌调性的咖啡,并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡,是因为它比星巴克更加年轻和时尚。

但对于便利店咖啡来说,则完全不一样,如果要摆脱低价问题,是不是应该考虑重塑品牌?

一旦要开始重塑,那你的品牌、渠道网点、触达方式等各方面都要变,那你和重新做一个品牌有什么差别呢?现在的网点是不是还能为你所用都不一定,最后所谓的网点优势都是不存在的。这件事过去成不了,现在也很难。

为什么是陆正耀们?

大钲选择重仓瑞幸,除了以上所说的因素,我们最看重的还是瑞幸的团队,其实他们是神州租车陆正耀这群人。

我为什么看好他们来做这件事情呢?

第一,如果把世界上所有汽车租赁公司的年报拿出来对比,你会发现神州租车是运营效率最高的。

运营效率怎么定义?租车有一个很重要的指标,就是直接运营成本是多少,这里面包括了网点、人和车运营的效率,Hertz算是行业内的标杆,但它的直接运营成本超过了50%,神州租车是20%。

这种差距来自于,神州租车团队对技术的应用和运营效率的极大提升,并实现了对客户的直接触达和履约。瑞幸的商业逻辑本质上是一样的,它用小店和技术的方式,大幅度降低了履约成本,换言之就是直接运营成本。

第二,我认为在中国,他们是有能力做到像瑞幸这样业务模式、为数不多的几个团队,因为他们有非常强的线下运营和管理能力。

当年神州租车在全国300多个城市开设了网点,包括一夜之间进入60多个城市,4万多台车同时上线。这不是一般的互联网公司和团队能做到的。

瑞幸从开始创立,一年多时间开了2000多家店,在中国甚至在世界零售历史上都非常罕见。不管是整个服务规范水平,还是效率提升,他们都是能够把这个商业模式快速跑通的少数团队。

我们和瑞幸创始团队有很长时间的合作历史,并不作为一个简单的财务投资人参与,他们一直把我们当成了整个创业团队中的一部分。应该可以说,瑞幸咖啡从头到尾所有的事情,都有大钲资本的参与。

不管从最早商业模式的idea,到后面的逐步验证和落实,品牌为什么叫Luckin,怎么做成一体化的新业务体系,包括后面要不要去上市等等,很多事情,都是我们一起合作讨论的结果。

我们投资瑞幸时,核心的主张是要成为他们长期资本和长期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴?英文里面有一个词叫做Sounding Board,就像回音壁一样,大家互相之间所有问题和想法,都可以切磋和交流,持续推进。

在底层价值上,瑞幸团队是一个连续创业,非常有经验的团队。大钲的投资理念,就是要投资到一个靠谱的,能够建立起长期、持续护城河的商业模式里去。

现在市场上粗暴的声音很多,但不管对我们还是对瑞幸来讲,大家还是在踏踏实实做事。一个商业模式,我们必须从底层上能够去验证它,要确实能够带来效率提升,成本优化,以及客户体验的增强,我们才认为这个商业模式是成立的。

2018年初,瑞幸开始开店之前,大钲团队跟他们已经工作了将近一年时间,数百个软件工程师,把整个底层的流程、程序全部都梳理了很多遍,以此为基础,再去迭代、优化,走到了现在的商业模式。

前期非常底层和基础的工作,造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式,从投资人到创始团队,对每一个问题,都是从头到尾严谨地推理过来的。

瑞幸从创立走到今天上市,其实也验证了几点:

第一,要在新技术的环境下,去研究一个商业模式的本质,用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑,还有很多创新机会,现在的创业者可以在里面寻找灵感。

第二,所有东西都不要虚头八脑,到最后一定要落到,能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者,消费者自然会来拥抱你。

第三,你如果能够实实在在地提升和进步,不管是资本寒冬,还是经济下行,还是能够获得融资。

现在的商业模式,往往都是线上线下结合,除了要把线上逻辑讲清楚,非常重要的一点,是你要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。

(文章来源:微信公众号“野草新消费” 作者:张晓军)