创客猫直播 | Evolving Lifestyle GGV2017生活方式变革大会

那些正在颠覆你生活方式的技术和商业模式,来Evolving-Lifestyle大会见证!

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2017-10-10 09:00:09

由GGV纪源资本主办的Evolving-Lifestyle GGV 2017生活变革大会于10月10日在751东区故事D—live生活馆举行,创客猫受邀作为合作媒体到场进行独家图文直播及报道。

Evolving是GGV纪源资本的活动品牌,曾先后在纽约和旧金山举办过Evolving-Ecommerce、Evolving-Enterprise大会。这是GGV首次在中国举办Evolving-Lifestyle大会,携手新零售、出行、AI领域的顶尖企业家,共同探讨新技术对生活方式的全新变革。

2017-10-10 09:06:11

创客猫记者已抵达现场

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GGV纪源资本管理合伙人童士豪以及GGV纪源资本管理合伙人徐炳东作开场演讲

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2017-10-10 09:32:15

童士豪:

GGV是2000年开始,到了2003年的时候一不小心投资一家公司,那个时候正兴是极高的,估值也不便宜,而且只有一个业务,叫做阿里巴巴。那时候估值算特别的贵,是一个天文数据,大概不知是多少,1800万美金。现在阿里巴巴大概是多少市值?

徐炳东:

4000亿美元。

2017-10-10 09:34:16

童士豪:

短短的十三年涨了13多倍。我们都是见证人,除了数字很惊人以外,我们GGV也做了研究为什么会有这样的结果,其中的教训跟启发也告诉我们,包括在海外,包括美国、东南亚。

因为早期投过阿里巴巴,所以我们对于长时间的行业变化感觉比较敏感,比较会抓住趋势跟未来。我们内部做了一个研究,把十年前2007年全球十大市值公司和现在全球十大市值公司做了比较,包括美国,包括欧洲。你就会发现,之前大的企业都是工业行业大企业,唯一一家是做技术的公司,就是微软,同时10家公司有3家都是来自中国的,分别是银行、石油和电信公司。在十年前的时候外国人看中国看到的都是政府、国营企业和关系。

十年后再看,几乎都是互联网的企业了,10家里头有7家是互联网的企业,Facebook在十年前不存在的公司,同时有2家中国公司还是保持在前十名里头,但是都不是国有,是阿里和腾讯,这个当中惊人的改变,让很多外国人觉得中国变得不一样了,因为靠着实力和满足客户需求是非常不容易的。

2017-10-10 09:37:56

童士豪:

我们注意到在中国公司成长的速度比美国同行要快。我们看电商,看金融,看社交,看出行和看娱乐,哪一个细分领域都做了分析,发现亚马逊在美国电商花了十四年的时间,达到在电商行业50%的市场份额,但是花了九年就达到了50%的市场份额,微信三年就是龙头老大,支付宝是四年就增长了30%。这个现象我们用Uber做了分析。

2014年我们和Uber董事长见面,花了20亿美元才拿到,浪费了三年时间,现在估值大概据说在100亿美元左右,虽然犯了错误晚进中国,但还是在中国成长。上周在美国演讲,中国的增长速度极快,如果把纽约的基数当做增速来看的话,天津前60天达到纽约的128倍,都证明中国的增长速度是极快的,而且在中国创业如果做对的事情的话也是成长极快的。

2017-10-10 09:38:28

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2017-10-10 09:39:15

徐炳东:

现在我们来看普通消费者是怎么改变生活方式的。先来看第一个,对我们中国有最大改变的一个,除了移动化以外,移动支付在过去的三年时间里面在中国发生了翻天覆地的变化。

2016年的数据统计,在中国2016年移动支付市场规模差不多,790恩亿美元,在美国只有中国的十分之一都不到。还有一个副标题,中国是美国的11倍。微信支付和支付宝按照单笔数据单量来看的话超过了VISA全年的单量。我们来摄像场景,比如出门,我可以用手机来乘坐公交车和地铁,甚至可以买油条,几乎无现金支付来讲已经很常见了。在中国不光光是科技公司在推动,包括政府也在推动。移动支付在目前中国走在了整个世界的最前列。

2017-10-10 09:42:31

徐炳东:

我们来说一下社交和娱乐市场。

社交的话,我觉得Facebook应该是这个领域内大家最如雷贯耳的一家公司了。我们看一下过去三年。三年前Facebook还在转型中。微信除了可以做正常社交以外,还可以做其他沟通,包括对话,包括短信。在微信里还可以呈现各种各样的商业和包括生活方式改变的服务和产品在里面。如果在美国代表年轻一代社交群体使用的工具软件的话,在中国已经出现了00使用的。在五年前如果内容是中国的短版,包括娱乐上和其他形式的内容,在中国今天包括以知识付费,包括以自制内容,包括以PC为平台的代表企业,已经把整个内容付费发扬光大了,所以中国在知识付费、内容变现、创新领域现在也走在了全世界的最前面。

2017-10-10 09:43:18

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2017-10-10 09:44:05

徐炳东:

零售,如果十年前大家还在惊叹我家周围又开了一家沃尔马,或者开了一家家乐福超市,五年前还在感叹住宅附近大型的Shop mall,我们看到了以前置仓为代表的中心企业,包括小米新兴的品牌在中国被零售体系所环绕,再加上名创优品线上超市,我们可以看到新零售是以打通线上和线下为主导。虽然我们可能因为一个词叫日本化,但是零售业态在中国的发展已经远远超过了日本,现在已经走在了全世界最前列。新零售已经成了一个泛商品,现在有无人的便利店,有无人的售后终端,心灵手在中国代表了线上和线下结合的超前卫的方式,这个生活方式已经在中国极大的改变了大家的生活习惯,我觉得也是在引领整个世界的变革方向。

2017-10-10 09:46:48

徐炳东:

出行市场。如果Uber是共享出行的始祖的话,滴滴很好的做了共享出行。共享单车在过去这两三年里的蓬勃发展,可以说是中国模式对世界的输出。我们可以想象在未来三年、五年,我觉得时间不要太短,可能是五年的时间,未来汽车可以在马路上自动行驶,也不需要充电,可能在极端的情况下才需要用一辆车去照顾整个家庭的需求,未来的出行会影响到所有每一个在座的群体。中国的整个生活方式会发生更大的变化。我想说一点感受,作为VC也二十年了,在中国拥有最广大的市场,拥有最多的人群,拥有最愿意拥抱变化的消费者群体,甚至是政府。所以在中国创业简直就是一个天堂。技术进步到今天到了一个拐点,未来五年的转折点可能是超越过去五年、十年甚至五十年。我们希望更多的创业者加入到我们的行列中。

2017-10-10 09:48:26

GGV纪源资本管理合伙人符绩勋以及小鹏汽车董事长何小鹏

炉边对话《变革无处不在》

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2017-10-10 09:49:50

何小鹏:

我觉得所有创业者在刚开始创业,说了非常多的理由。在我创业的前几年里面,最重要的目标就是活下去,活的好一点点。我觉得这是一个非常简单的想法。但是我觉得很快随着创业的规模变大很快会有些变化。等公司做到500人的时候,大概是2010年左右的时候,那个时候就会有一个非常强烈的感觉。我印象很深刻,当时没有微信,已经有微博了,当时我们同事的太太们在微博上艾特了我。这个看起来没有多伟大,但是我看来是很伟大的事情。

当你变化的时候我们的想法会有些变化,那个时候会改变移动上网方式,这个方式的改变范围会大大增强,服务的能力会大大增强。UC最初步的想法是改变个人,到改变周围的家人,这个想法是非常简单的。

2017-10-10 09:50:04

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2017-10-10 09:51:09

何小鹏:

我记得在2014年跟阿里巴巴(杰克)谈整合之后,当时我们在广州拿了一块地,当时阿里巴巴的事业部过来问了我一个问题,这样我们一起来盖这栋楼,这栋楼和园区有多少合作伙伴搬进去,我们把位置留下来。当时我听完有点惊讶,我说就我们搬过去就可以了,其他人不用想。如果阿里巴巴搬一个园区会有非常多的周边公司,都会需要从一个地方搬到另外一个地方。当时我有很强烈的一个点,改变自己,改变自己员工的家庭,改变自己一部分的服务对象,但是能不能改变的更深入一些?这是对我一个非常强烈的冲击。这个事情看起来很小,但是当时埋下了一颗种子,我们可以在将来把生活的改变更多一点。

2017-10-10 09:52:49

符绩勋:

三年前你就已经开始孵化汽车这样一个项目,但你没有全身投入,现在你是全身投入了。为什么呢?为什么要再创业?要接受这样一个挑战?未来在汽车这个领域面临什么?

何小鹏:

我第一个看的是金融,有支付宝,有微信,我觉得金融是在移动互联网第二个阶段去使很多新产业能够出现的一个巨大的引子,它真的是改变了,没有移动互联网不可能会有数据的变化,没有移动互联网的支付不可能产生像滴滴、摩拜等等一些新的企业。但是下一个跑道里面有两个机会,第一个是金融,金融是阿里已经做的事情,我肯定不能做。

第二个我觉得有一个非常巨大的机会,对所有的人都是一样的,就是人工智能+互联网+硬件制造+中国化服务。

在未来通过大型汽车的制造进入到出行,我相信汽车制造的改变会慢慢一点点,大概慢50%-100%,如果手机是十年的话,这个需要二十年。汽车绝不仅仅是汽车会变成什么样,汽车会有人驾驶变成无人驾驶,一定不是。一定要去思考,汽车使我们的出行便利了还是不便利了,汽车改变了我们的居住,汽车改变了我们的消费,汽车改变了我们的娱乐,汽车改变了我们的物流,而这些改变又会产生哪些连锁反应。

2017-10-10 09:54:38

符绩勋:

手机是一个空间,手机这个空间已经被国家巨头所占据,某种程度上垄断。车跟家是另外两个空间,其实还是存在两个机会。中国每年2600万台车,平均车价如果在15-20万,这就是一个巨大的市场。特斯拉每年就7-10万台车,这里的空间其实是巨大无比的,但是它带来的挑战,供应链的复杂度。我记得当时我们在聊的时候,雷军这一路走过来小米其实也不容易,起起落落,像当年UC去推广,买用户,产品相对是一个软件产品,但今天的产品是一个软硬件的结合,它牵扯到工厂供应链,还有各种各样的推广和销售,其实挑战蛮大的。又是一个新的产业。

那么对你来说,你是如何去投入这个新的行业里面,说说你在这个当中所要面对的改变,你自己的改变还有一些认识?

2017-10-10 09:55:40

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2017-10-10 09:56:13

何小鹏:

这里面的冲击非常多,随便举两个案例。

在互联网上做了一个产品到成品。在互联网里面我们讲快速迭代。快速迭代有一个新的想法把它加进去,看到一个问题马上解决它,看到一个用户需求马上去跟进它。比如说跟大量的供应链相关,每个供应链要去做研究,要不车规性的研究要满足。我现在的逻辑是,现在我们叫做互联网电动车。如果分解来看,今天的车占六层,互联网在三层。互联网创业者一定要思考到,今天所做的事情是在631里面的哪一个环节。你今天做的是9,三年内就必须是9。

我想说的一点是,在五到十年内我相信631会逆转,汽车完成了零到一之后就到了一了,这个时候汽车互联网行业完全不一样了。首先硬件占九层左右的价值,你只要要花五年的时间研究,当你研究好之后,也许互联网自动驾驶以及线下会极大的提高。首先你要尊重他,你要畏惧硬件你要,然后你要学习他。因为他们的零件有3万多个,他们的供应商合作伙伴有千个,很少有人能够做得到。我相信在座的有20多个都是产品经理,但是在硬件产业谁能做到优秀的产品经理,这是一个非常重要的。大家都知道,所有的硬件都需要非常多的钱,一个互联网人进入硬件行业,需要颠覆自己的思维,需要思考他们的第一性原则,然后去花多年的时间去重构才有可能。

2017-10-10 09:58:27

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2017-10-10 10:00:53

符绩勋:

广泛的看,未来五年、十年存在的机会还有哪些?说说你自己的看法。

何小鹏:

我觉得所有的方向是跟科技的变化而先进的,如果科技在这里面产生突破性的变化,无论是生物还是互联网,无论是工艺还是在材料方面,我觉得都是有很大的进步。第一个就是新的科技。第二个绝对是新的制造。

我觉得新制造在我来看是蛮大的一个空间。今天阿里很多人叫新零售,我觉得叫新现象,我觉得线下有非常多的机会。有很多来自汽车行业的人,我进到这个行业里面,他们连OA都没有。我们的OA从系统的判断到人工的判断全部都做完了,他们还是用过去纸质的OA,效率不够高,有大量的中间损耗。互联网如果愿意用比较大的资本和比较长的时间去琢磨这个事情,在全球都有巨大的机会。我觉得这一点是蛮大的一个机会。

2017-10-10 10:01:52

专场讨论《变革-交通方式》

主持人:

GGV纪源资本管理合伙人 李宏玮

嘉宾:

Momenta创始人及CEO 曹旭东

小鹏汽车董事长 何小鹏

Grab总裁 Ming Maa

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2017-10-10 10:02:34

主持人:

旭东可能代表着后面五到十年出行的一个变革,你们现在做的事,你希望变革或者改造,或者说颠覆的领域是怎么去做的?

曹旭东:

我们公司的名字叫Momenta,核心的技术是基于深度学习的感知,还有决策的技术,我们的使命是使车辆实现不同级别的车辆驾驶。大家知道,实现无人驾驶有两条主要的技术路线,希望跳跃到无人驾驶,像谷歌,我们选择了一条技术路径是渐进式的技术路径,使用的传感器也是更便宜的传感器。当然如果积累雷达便宜的话我们也会用,但现在不是我们主要的路径。

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曹旭东:

我们选择这条路径的一方面原因,是因为过去几年时间里面深入学习,使用这样一个点可以选择一条渐进式的路径,逐渐实现不同级别的自动驾驶,最终到无人驾驶,之后是特定的一些场景的无人驾驶,就比如说在中国的场景,第一个场景在四环堵车的时候,另外一个是一线城市停车的场景。比如说分时租赁的第一阶段和第三阶段,第一阶段是人找车,第三阶段就是车找停车位,这个过程都可以用自动驾驶来提高终端消费者的体验,或者提高分时租赁消费者的体验。这是对特定路段下或特定场景下的无人驾驶,这种场景下是不需要人干预的。

通过这些场景逐渐的落地,使用人工智能做的测试也越来越多,安全性做到更好水平的时候,可以实现主干道的无人驾驶,这样就可以去加入更多的功能。

2017-10-10 10:05:31

主持人:

小鹏你觉得2020年中国达到100万台EV成吗?从6的比例先开始。

何小鹏:

中国最近刚刚出了一个“双积分”政策。在过去的数年内中国是以补贴的政策来刺激EV汽车,补贴政策对传统的汽车厂商最多是不挣钱这个钱,但是不伤害。双积分政策有两点,第一点是从2019年开始电动车是有积分的,这个是法规,是要严格遵循的。法规的政策从2019年开始对电动汽车制造有很高的要求。在中国气油汽车每百公里的油耗要从5以上逐步到5到4的过程,这是非常厉害的要求。在2020到2025年中国相当部分的产能都完全转成EV或者混合动力,这对电动车是一个利好。

第二,在中国过去的多年历传统电动车发展的非常慢。我们看到整个行业里面,电动车在商用里面,包括大巴、出租车发展还是不错的。但是就两点不一样,一个是卡车。今年雄安是“千年大计”。只有电动的卡车才有进入。第二点是乘用车,特斯拉做的非常好,能够让一款车有自动驾驶,有延时,有里程,我们中国的汽车设计完完全全没有美感,没有完全解决客户的焦虑。

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2017-10-10 10:07:37

主持人:

作为一个创业者,在政策红利的情况下,因为有利也有避,利是会额对推动者有帮助,但是会引来不必要的竞争对手,这一块有什么可以分享的,怎么去理解这个事,怎么更好的把自己放在一个很好的位置去享受或者是能够利用这些政策友好的方面。

何小鹏:我觉得中国最好的一个情况是,在互联网行业原来没有人管,这是我们最开心的时候。当大家进入到视频行业,比如说看电影有视频行业的头,管控是非常强的。当我们进入交通行业,交通行业的管控也很强的。有些时候我们发现工信部的管控真的帮助了互联网。

第一,中国各级部委在大众创业、万众创新的情况下正在开放这个口。

第二,有很多人跟我说参与政策制定等等,因为我们以前参与过很多政策的制定。你有精力和有资本的情况下可以参与,但是一定不能依赖于政策。有些公司真的依赖于政策,通过政策来了解政策。

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主持人:

随着政策,在美国公司有牌照测车是可以的,美国的创新公司到中国其实是进来的,你对这一块是怎么想的?

曹旭东:

我对灰色的理解是这样的。一旦做一个全新的技术,全新的技术就可能会带来新的产品,甚至新的体验和商业模式的时候,在无人驾驶相关的国家法律政策制定上,比滴滴时间都会更长一点,这是第一个判断。第二个判断,关于国家的政策环境对于我们的影响来说,现在来看是非常低级的。虽然相关的法律不健全,但是中国有两大特点:第一个,如果你做的事情代表先进生产力;第二个,如果你做的事情能够让人民生活质量很好。

就我们公司运营这一段时间的感受来说,得到政府的支持还是蛮多的,包括资金上的支持,包括办公室的支持,还有一些注册相关的支持,整个的环境是非常不错的,但是也会遇到一些困难。比如说我们现在路测车还没有那么多,但是等到路测车到几十辆、上百上辆甚至更高的时候,路测的安全性比人实际路测还高的时候,这些事故会带来很大的不确定因素,没有相关的政策法律法规指导的话,我们也会觉得有风险,有困扰。第二个问题,如果做无人驾驶一定是需要加入地图的。现在高精度地图国家是有特别强的限制。大家也知道,现在也是非常有限的,对于做无人驾驶公司会有影响,这些影响会导致什么样的结果还有很多不确定的因素。

2017-10-10 10:14:02

曹旭东:

回到无人驾驶会不会是地域化的问题,我觉得肯定是地域化的。

第一,从技术角度来说,无人驾驶里面比如说像环境感知,理解周围道路的情况,这个一定是需要本地数据的,我们知道像特斯拉在美国,美国特斯拉车相比于中国是要多很多的,至少是10倍的辆,但是仔细去研究特斯拉在全球事故的数量,中国不比美国少。原因就是因为特斯拉的很多环境感知的算法主要是针对美国的数据做的,针对美国的数据调教的,在中国会经常看到特斯拉的车撞护栏的情况,中国的车道边缘跟美国的车道边缘是不一样的。其实特斯拉在全球发生的第一起事故在中国发生的,在京津高速,那天正好是中国的典型雾霾天,刚好路边停了一辆道路清扫车,没认出来追尾了。第一方面是数据,这是完全从算法层面上来讲的,如果留中国数据的话是能够做的很好的。

第二个,中国地图。地图的管制不光是说中国的地图会管制,美国也会管制。美国政府觉得美国的官方地图涉及到国家安全,不会让你去接入的,这也是导致另外一个无人驾驶无法实现的点。第二个是驾驶习惯和场景,在中国要开到100公里很难,在四环开到40多公里已经不错了。不同的场景下,司机的驾驶习惯会很不一样,而这些驾驶习惯第一个会影响到算法;第二个会影响到产品的形态怎么去定义。在中国的话,拥堵情况下的无人驾驶非常困难。综合以上几点之后,无人驾驶地域化是一定会的。

2017-10-10 10:16:24

主持人:

无人驾驶怎么国际化?从一个EV的角度怎么国际化。对产品的设计和定位会意味着怎么样一种合作方式或者新型的汽车型号?

何小鹏:

今天最成功的案例还是沃尔沃的案子。我觉得中国有非常强大的市场,有非常好的科技,有模式的创新,我觉得将来中国EV走向国际化还是应该采取合适的并购加上融合,这是我个人的看法。因为要做出一个全球化的汽车品牌,在欧洲包括东南亚、美国是很困难的,汽车品牌的建立至少要有十年才能让人觉得足够的安全。在全球并不是所有的国家都像中国那么了解特斯拉。

2017-10-10 10:18:15

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2017-10-10 10:20:23

何小鹏:

如果从一个汽车企业来看,整个汽车驾驶会有无数的东西。比如说控制系统,也就是说躯干,脚该怎么走。如果控制系统坏了,什么东西能够让你的CPU感知,冗余系统怎么处理?比如前面有一个急刹车,我们看到了一定有延时。耳朵可以告诉我那个车刹车了,耳朵可以来自于一条马路,可以来自于前面这台车。如果一个停车场改造成一个智慧停车场,谁是管理停车车的脑袋,外脑管理内脑的比例有多大?过去有很多很好的技术,可能要走十五年的时间。我刚刚在底特律去看,过去的汽车产业有很多很好的要二十年才能落地,很好的技术没有规模化所以很贵。我觉得LCD是一个蛮渐进的过程。

如果把一个车比作人来做的话,大脑、躯干、控制体系,以及皮肤、衣服,如何把这些东西整合起来是一个巨大的事情,这里面有政策法规、安全可靠等等一系列的问题,所以这个过程还是有蛮多挑战的。

2017-10-10 10:25:15

主持人:

我们的出行方式在二十年、三十年之后会有怎样的变化?如果二十到三十年不够远,我们展望一下五十年之后我们的出行有什么样的变化?

曹旭东:

首先,我觉得未来的无人驾驶会进一步升级,到整个中央系统能够调度的无人驾驶,可能有自己的车箱启动无人驾驶,进一步的去节省能源,更高效的调度,最终实现各种各样的出行。

2017-10-10 10:27:29

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2017-10-10 10:28:46

何小鹏:

如果从三十年来看还有很多年不可能做到无人驾驶。比如说一个地震之后,一个泥石流之后该怎么办?今天是不可能控制的。我觉得未来三十年的时候,我们所有人的出行方式都会发生变化,马路上有很多车和不同的交通工具,我们也会做。会比现在的交通工具还要多,因为那个时候交通出行的需求量大大提高,但是不会很堵。

因为所有车的通过速度会大幅度提高,且很少有交通工具会考虑停车的事情,因为交通工具的停车或者充电,或者增加能量的方式是可控的,甚至包括云端去控制。我们的整个消费方式随着出行方式也会有变化,包括今天整个物流的环境,包括卡车物流和货运物流。有少数人需要(USV)这样的汽车。整个我们的疆域变得更大了,而不是缩减了。其他国家不会完全一样,比如说印度,他们还需要一个时间,但我觉得中国的变化会非常的大。

2017-10-10 10:35:18

京东战略投资负责人 常斌作主题演讲

《京东的新零售格局》

2017-10-10 10:36:26

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2017-10-10 10:37:13

常斌:

在过去的一年多,突然零售在此变得非常的热乎,大家认为会有一次新零售,或者新一代的零售革命机会出来。无论是大公司、小公司、创业者、投资人都非常的激动。当我们整个来看,我们展望一个新零售时代的时候,我们就要来看到底什么是“新”?每一次的变革“新”到底在哪里?

我们找机会看了一下过去零售一百多年的演进。从一开始以商品为王,那个时候以Walmart一直到以渠道为王。每一次消费时代的变革无不是技术去推动的。大家有机会可以去看一下,当我们读沃尔玛创始人创造出这样一个奇迹的时候,是因为沃尔玛三位老先生率先引入了信息连接方式,率先建立了中央仓储和中央供应链物流,所以就能够实现沃尔玛的高速发展。

2017-10-10 10:39:17

常斌:

当时在沃尔玛的时代,之前有一个零售霸主叫Kmart,当时是沃尔玛的40倍。但是在短短的四年之内,当沃尔玛掌握了信息技术以后就已经超过了Kmart。而到了一个新的时代,我们看到亚马逊对沃尔玛的超越,是因为亚马逊提供了无线货架,互联网的技术给了亚马逊一个更好的连接用户的机会。我们说每次零售业的变革都是技术演进的结果。

而当我们观察中国市场,我们觉得每十年正在发生一次显著的变化,我自己非常有幸经历了在十年前,大约在2007年的时候经历了京东的A轮投资,在那个时候中国的电商仅仅还是一个概念,而那个时候有太多的不方便,大家把它更当做一种边缘的新奇的方式,而那个时候像京东、阿里巴巴这样的公司致力于去建立起整个行业的基础设施,建立起平台,建立起物流体系,建立起高效的支付体系、信用体系,所以才有了过去,过去电商发展的十年,今天中国上一代的电商,这几家公司已经涨成几百亿、几千亿。

2017-10-10 10:42:13

常斌:

同时,我们的线下非常落后,而他们正在使用这样的一些基础设施。当我们大家今天再提到像京东、阿里巴巴这样一些公司的时候,可能大家还会觉得我们是一个零售商,我们是一个零售的平台,但是在我们眼里,像这样一些公司正在变成中国全新的基础设施,原来是这样的一个平台,只是销售渠道,只是零售的平台,只能做某种品类,但是今天其实是正在把自己的交易场所、管理工具、支付工具、营销工具、履约方式等等所有的东西拿来不仅跟线上的合作伙伴来分享,跟全球的合作伙伴来分享。

无论我们今天在提新零售也好,还是京东提到的第四次零售革命也好,我们认为这是本质上的零售变革。零售业之前经历了百货、连锁、超市,而这一次新零售革命我们看到技术会更加个性化、智能化,未来零售会变得无界。原来都需要去一个中心化的地方去达成交易,而现在入口变得无处不在,到处都可以变成交易的场所。大众市场要满足主流市场到更多的去提供精准的人群服务。在京东也有一个是我们特别笃性的,无论业态怎么去演变和往前发展,有一个标准是不变的,因为在零售里的成本、效率和用户体验是衡量所有变革最终极的标准。

2017-10-10 10:43:14

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2017-10-10 10:45:02

常斌:

大家可以看到在沃尔玛出现之前,百货业的毛利一直在40%-50%以上,沃尔玛成功的把这个推进到了20%,这意味着效率的大幅提升和成本的大幅下降。而电商对线下又是一次进一步的成本下降和效率提升,我可以举一个例子。比如说京东,京东目前做到的费用率是10%出头,这个是在全球所有的零售商放在一起依然还在非常前列,基本是最低的水平,而且从周转率上,我们从效率的角度,传统的零售商大致需要60天、90天甚至100多天去周转,而京东在这么大体量里,存货的周转率大致在40-50天的水平。

每一次的革命,想成为最后的赢家,一定是在成本效率,还有用户体验上得到巨大的突破。京东在700个城市做到了当日达和次日达,这是一个新的全球性的标志。特别有意思的是,2014年5月份去纽约参加京东的上市敲钟仪式,在纽约的地铁里亚马逊打的广告是如果你买我们的产品会享受第二天送达的服务。在今天中国这么幅员辽阔的面积上,实现了200多个城市当日到达。从那个角度来说,在用户体验上,在那个时刻我们已经达到了实际水平,在今天我们依然看到了巨大机会超越。京东正在不断的把这个往前推动。在这点上,无论是零售业态怎么像前演进和变革,最终衡量的标准是成本、效率和用户体验。

2017-10-10 10:47:45

常斌:

在这样一个伟大的浪潮里面,像京东这样的公司怎么思考,怎么布局,今天也可以做一些分享。

今天像京东已经不完全只是一个电商,正在把自己下一个阶段目标定义为零售基础设施,基础设施就意味着需要有更多的生态合作伙伴来利用,来帮助他们成长。京东致力于把自己的核心能力打开,我们的供应链、物流、数据、交易平台等等。比如说供应链,京东今天一共运营有700万平米的仓库,在这里面放置一些商品,在未来三到五年达到2000万平米,不仅是满足今天3-5亿2C用户,完全可以满足整个社会商品的周转和流通,来让效率提高成本下降。还有我们的无流,不只能让自己的订单当日达、次日达,更多的让合作伙伴当日达。

2017-10-10 10:50:40

常斌:

在沃尔玛200多个门店里,差不多有几千单在线上预订,通过京东和达达物流送到对方的家里。即使是线下的商业也可以享受到这样的服务。接下来京东会和腾讯一起变成新零售的基础设施,如果大家最近关注微信和腾讯的整个变化,其实微信正在快速的OS化。

无论是今天里面的CRM系统、广告系统还是小程序,腾讯是京东目前最大的股东之一,京东会和腾讯一起来携手为合作伙伴提供一个基于全渠道线上线下的商品、会员、营销的服务。在具体的业务上,在京东里会有几个业务是目前跟整个新一代零售有关的。我们从原来的2C销售变成2B,利用京东的优势,服务全国100多个便利店,我们会打通线上线下的数据和会员来实现新的用户体验。生鲜也会在今年年底前开业。随着整个业内的深化,京东还会涌现出更多的新的业态。

2017-10-10 10:51:42

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2017-10-10 10:52:05

常斌:

面对这样一个伟大浪潮的时候,其实就像我们十年前在经历电商这个浪潮的时候,我们会觉得非常兴奋,但是我也希望来跟大家稍微讨论一下,在这样一个浪潮里哪些是非常好的,长期的黄金机会,哪些也有可能是民营的。

以我个人的观察,最近大家会发现非常猛烈的趋势是,似乎我们原来线上的商业者大踏步走像线下开辟新的业态。互联网之所以在过去十年电商有这么快的进步,就是因为互联网有特别好的规模经济效益,从1-10,10-100往上叠加。

2017-10-10 10:54:31

常斌:

如果只用互联网的思维就这么加,我觉得这可能会是比较大的陷阱,也需要非常大的运营能力。今天任何一个线下创业如果不能考虑在线上有一个非常好的空军方案,单纯的陆军是没有办法实现本质的突破的。今天我们有很多VC投入这个战场,说我也来像投互联网一样,看看能不能一本万利,看看能不能10倍、100倍,但是今天的线下零售是现象级增长而不是指数增长,像VC要求高投资回报的是不是最合适的资本形式?我们相信中国会涌现出一系列新的品牌,出来的新品牌就像小朋友一样,互联网大致都在跟同年级的学生在竞争,今天我们都做无人货架。

今天想做一个奶制品,想做副准,是在跟成年人竞争,到底有多大胜算?品牌的形势发生着显著的变化。一些品牌供应链,比如像酒、食品,再天然的品牌属性,还有IT的品牌互换,到底哪些是更好的方式。也有很多人说基础设施的建设,最近我们看到了很多创业项目和投资,这个供应链不行,我们重新做一个供应链,我要改变物流,我要改变商品结构,但是最后大家发现,投入了几亿美金达到了一个中等经销商的水平。以及今天我们看到的大量是2B模式。

2017-10-10 10:58:14

芝麻信用副总经理 李丛杉作主题演讲

《新型信用体系驱动的消费升级》

2017-10-10 10:59:24

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2017-10-10 11:00:45

李丛杉:

今天的信用其实还是在发展初期的阶段,简单的介绍一下蚂蚁金服。

其实我们是一家以科技创新为主要核心竞争力的一个公司。最需要提的一点是,其实蚂蚁金服最重要的一个目的是希望能够搭建一个开放、共享的信用体系和金融服务平台。其中信用体系这个概念在多次内部管理会议上,马老师也是多次提起过,我们认为一个新的普惠金融的品太或者体系来讲,建设一个新型的信用体系是尤其重要的一点。芝麻信用是阿里巴巴旗下的第三方信用评估机构,以信用为主,以云计算、区块链来加深探讨。

什么是信用体系呢?需要探讨市场经济的轮换过程。在我们跟很多国外学者做的研究中和探讨中,在市场经济的过程中其实有一些资源分配方式还是有一定问题,或者有一定缺口。比方说,在市场经济中我们是以中心化的资源分配机制。到信用经济的时候中心化的资源分配机制会存在什么呢?贫富分化越来越多的只能靠税收来解决。在目前的市场经济体系下,信用体系能够非常好的解决这个问题。信用经济体系如何能很好的解决这个问题呢?我们觉得今天中国市场上有三大力量来推动我们的发展。第一个是需求侧的爆发,其中有非常明确的一些点,就是我们以新租赁为主的共享经济,新零售的方向以及新金融的平台。第二个是新技术驱动的问题。

2017-10-10 11:02:18

李丛杉:

今天的互联网公司和互联网技术,尤其在这几个领域,比如AI、大数据、区块链等等在全球都占有非常前列的地位。中国是全球唯一一个提出信用城市建设的国家,在今年6月份的时候我们跟国家发改委一起开了一个叫做信用中国、信用城市建设的峰会。大概有380多个城市已经参与到信用城市的建设过程中来。政府包括国家发改委的领导在政策力度上来支持建立起一个新型的信用体系。这一点我们当时也在思考,为什么中国这么需要以平台或者互联网技术,或者是高科技技术为支撑的新型信用体系。

我们国家的市场经济其实发展的时间也并不长,在整个欧美国家的市场经济的发展已经经过了上百年的时间。在最早的一部民法典就已经把契约精神以及契约的诚信机制比较强的在整个市场经济发展过程中树立起来了。当然这里面也包括一些国家的治理机制,能够把契约的平等和诚信的机制在整个市场经济中去发展的比较好。但是今天我们国家在市场经济的发展中,尤其是在一些政策的趋势中还是缺少这样的一些方向的。从政策利好的角度来说,也是信用经济加速发展时代的一个过程。

2017-10-10 11:05:48

李丛杉:

我们再从整个生态的角度来看。我们说互联网角度,从互联网整个发展的层面来说经历了这样几个阶段。从PC互联网时期的连接人和信息的信息生态,当然这是以百度等搜索引擎为主的信息生态连接,到我们说人和商品的连接生态,到人和线上线下连接的社交生态,到现在以连接为主的人和内容生态,到最后一个阶段,或者下一个互联网阶段,我们认为应该是连接人和服务的服务生态。

在这十几年的发展中,连接人和服务一直没有一个很好的或者巨型的创业公司出现,这是为什么呢?其实我们觉得在连接人和服务的过程中,更多的是垂直的,更多的是深入的,互联网走向行业互联网和产业互联网化的这样一个过程。在这个过程什么才是整个过程中或者是连接人和服务过程中非常重要的基础设施呢?经过三年的研究,其实信用+生态应该是连接人和服务我们能够看到的有明显趋势的基础设施。信用+生态最重要的一点是在于提升,大家刚才都讲到了普惠提升整个交易环节的效率以及带来极致的用户体验。我们相信在下一个“信用+”的生态下,下一个十年最大的红利。

2017-10-10 11:06:34

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2017-10-10 11:07:59

李丛杉:

在整个的过程中我们有资源红利,整个市场发展上,我们有技术红利,以及技术和市场结合之后的“信用+”的红利,“信用+”能够带来什么?是人人可感知、可管理的信用体系。有很多学者或者从业者也去展望过,当再过十年之后,有可能今天的组织形式都会发生变化。比方说从企业+员工的方式变成了平台+个人的方式,这种人人可以去连接到平台上面,人人可以按照自己的方式去发掘一个需求生产一个产品和服务,提供给对方的这样一种业态下,什么才是最重要的,对双方的信用评估和信息透明化是非常重要的。很有可能是以信用为支点,以个人的能力为杠杆,最终在个人能力范围之内在整个平台上搭成自己的财富圈,这有可能是今后发展的一个新的业态。

当支付最终极的形态发展完之后,我们认为应该是新的信用体系。真正干掉体系的可能就是新的信用体系,因为再也不需要支付动作了,是通过所有信用评估、信用准入加信用判断达成极致的用户体验。

2017-10-10 11:10:24

李丛杉:

总结下来看的话,最终我们是希望消灭一切有押金和预付门槛的场景,消灭一切需要身份证明的场景。前不久我们在深圳上了一个新的场景服务,退休在家的老人可以通过信用体系在家里办理公积金和社保的支取,这给多少的老年人,尤其是孤身在家的老年人带去了福音。你不认为跟你交易的人,或者发生接触交易的人是可信的。

在这个过程中,我们认为今后会有越来越多的,只要是能够传递销售信用的新的商业模式的出现,一定是可以发展的巨大机会。这张是完整的信用+生态的核心逻辑视图,从消费者端到供应端,现在越来越涌现出平台和不同的交易平台,最终消费者应用的产品和服务解决了自己需求和欲望的目的。从这几个角度和视角分开之后会发现,越来越多新的,比方说共享、回收、新型租赁、自助,都会通过新型的商业模式把平台化的东西给推动起来,这些都是一些新的“信用+”模式。极速退款,当你订一个货之后,或者你需要给消费者退款的过程中,你可以查看他的信用体系快速的在1秒把款打给他。在“信用+”服务以及联合奖惩的闭环内形成一个完整的平台性能力。

2017-10-10 11:12:15

李丛杉:

最佳是一家脉冲充电宝公司,很难通过直接销售的方式把市场占下来,最终通过跟芝麻信用的合作变成了早期的充电宝模式,就是卖变成租。比如说最早的苹果手机,很多年轻人都得卖个肾去买个手机,但是如果今天把苹果手机的租赁形式依然变成一个用高额的押金来担保租赁的方式的话,哪些人还得去卖个肾交押金。今天所有的押金方式我们都能减免掉的时候,你会发现整个市场规模扩大,这也相对有一个刚性的需求。来电科技业务中仅仅15个月覆盖了153个城市,包括快捷支付,日均都会有2万多人销售,以及非常冗长的租赁流程缩短到非常快速的,大家如果体验过的话,今天已经非常普遍了,这个流程很快的在1分钟之内或者几十秒钟之内就能够解决。

共享单车的案例,其实依然也是这样的。通过免押之后整个用户的提升率也达到非常高,包括流程缩短的使用率,从之前整个新用户转化率也提升了20%,这些都是非常强的方式。

2017-10-10 11:14:34

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2017-10-10 11:16:45

李丛杉:

这一点主要是想说,当一些由于信任而带来商业模式的差异和障碍存在的时候,这个模式是很难变成一个规模化的模式,所以它需要一个新的能力、新的体系或者是新的平台把这些障碍去除掉,变成一个新型的交易模式。

我们认为新零售最重要的一点是在生物识别、信用评估的重点就是信用代购。共享服务亭里面既有共享的雨伞,也有共享充电宝,还有一些零食和饮料,解决了一个小区的刚性需求。使用这样一台机器的时候,只要刷一下货品就可以取出来了。我们希望以芝麻信用整体的“信用+”的能力,比如大数据、技术平台的能力,生物识别、区块链以及完整的能力输出平台,比如风险评估和风险决策的能力,包括有效管理支付,通过平台上的能力提供给合作伙伴和商户,最终完成整个基于消费以及基于交易或者任何由于信任而带来障碍的新的商业模式的探索。这个政策我们希望用能力输出的形式来完成整个信用体系的探索和建设。在这个过程中,我们也会有军营推广的支持,以及有自己的STS的计划,在今年年初就发布了,也会对初创的企业,尤其是比较有特色和经验的公司联合合作伙伴对初创阶级进行支持。

2017-10-10 11:20:47

专场讨论《变革—新零售》

主持人:

GGV纪源资本管理合伙人 徐炳东 

嘉宾:

芝麻信用副总经理 李丛杉

京东战略投资负责人 常斌

缤果盒子创始人及CEO 陈子林

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2017-10-10 11:22:09

主持人:

在接下来的两个月当中,所有的办公室零售创业布局,以及无人执守的货柜,有人说今年是新零售的元年。我个人用泛新零售来定义的话,我认为未来五到十年刚刚开始。为什么会这么说呢?各位嘉宾会做一些分享,我们直接进入话题。

第一个问题,新零售到底新在哪里,什么是新零售?我觉得很多媒体没搞明白,很多创业者没搞明白?甚至很多投资人自己也没搞明白?跟传统的零售有什么区别,或者传统的水果店门口放一个自动贩卖机是不是也是新零售呢?

李丛杉:

我觉得新零售肯定就不是放一个自主贩卖机就是新零售。新零售是基于整个教育模式升级的,就是消费和交易模式升级的新服务模式,需要把很多新的服务能力搭载进去,包括大数据的能力,包括刚才讲的信用体系的一些能力,以及因为信用而导致的极致支付体验能力,我觉得这些才是非常主要的。但是今天说我们能对新零售做一个多么完整的定义,可能确实还为时过早,还需要不断探索的一个过程。

2017-10-10 11:24:22

主持人:

无人零售是新零售当中的一个分支,我认为无人零售不能代表新零售,无人零售什么样的产品和服务有些什么将的要求?就无人零售这个概念您是怎么看的?

常斌:

过去十年大家习惯了一件事情,线上的模式替代掉了所有的,过去一年特别明显的是,线下各种各样的方式、设施,无论是机器也好,货架也好,正在快速的填充提供新的购物业态。

在我们看来,京东在看新一代零售革命其中很重要的一个是无界。今天有了摩拜的普及,创造了更多交易场景和交易的机会,但是刚刚我们说有一个标准,任何商业模式的提升最后一定是要,机会上升就意味着有更大的机会销售,所有的零售模式到最后可能是要拉通在一个线上竞争的,成本、效率、用户体验。我自己认为无人零售是零售的初期,大家先创造了场景,到底在这个过程中怎么去解决供应链?因为你给用户提供了更多的选择,可能多收一点点钱,但是用户对这个东西还是有边界的,是有弹性的。

2017-10-10 11:25:41

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2017-10-10 11:26:15

常斌:

今天并不是变成无人零售,用户就要为一个可乐多付1块钱、2块钱,相反的是可能增加成本,但是会提升体验。如何最终在供应链端能把成本利用规模降下来。今天一个开架式的货架有很多挑战,但是如何对抗产生的成本,从一个初始的消费满足一直到最后变成一个成形的模式,商业模式就是可以长期可规模化的复制和发展,以至于最后这个模式相比于其他的模式,比如今天子林的无人便利店的模式,并不是跟其他无人竞争,而是要跟所有的零售放在一起竞争,依然能展现出用户体现,更低的成本,只有这样才是完成了革命的赢家。在我们看来,供应链包括整个在消费端面向用户服务和成本的结构,整个行业还需要一段时间继续往前探索。

2017-10-10 11:30:48

徐炳东:

您总觉得无人便利店应该从事卖产品还是卖服务,是卖标准品还是卖非标品,是卖就需要供应链的产品,还是卖不需要供应链的产品,这个你有什么想法吗?

常斌:

在我看来无人零售还是解决消费者便利的方式,这个时候大家就会用两种方式。今天面临一个困境,消费者为便利的东西通常是在零售里比较难挣钱的东西,零售里比较容易挣钱的东西未必跟消费者的便利,商业模式设计的时候就有一个悖论,到底是以需求为先还是以盈利模式为先。如果从京东这个角度来说的话,我相信一定先从需求出发,用户要什么,其实用户可能就是要可乐,要水,而且今天有一个实体在这儿的时候,以我的理解更多的是商品,如果是商品的话就要有更好的长期供应链,这是一个零售的模式。倒过来说,今天是用模式重新找商品还是用用户需求来做模式?我们还是很鉴定的认为这是零售的一种形式。我相信,今天大家对便利店和无人售货机的一种组合,一种丰富,一种提升。在这个基础之上再去谈,需求我认为是不需要证明的,反而是在模式上优化,怎么样变得可行。

2017-10-10 11:33:17

徐炳东:

缤果真的是无人吗?无人价值有多大?减掉这些又怎么样呢?没有人就没有服务,无人便利店的体验真的吗?

陈子林:

第一个,无人可能前端能解决一个人的成本,严格意义上来说不是一个人的成本,我们是24小时营业,最高效的组织形式也要有2.5个人,管理成本加起来是1万多块钱。前端省了这个成本,变得是有人的生意比无人的生意耐看性更强。有一个不恰当的比喻,好像在沙漠里头就能生存了。什么是沙漠?就是在别人不能做生意的地方,就是流量很低的地方。比方说封闭的小区,因为流量没那么高,刚性结构是无法让它存活的。我们用技术可以在低流量的地方也可以有便利店,节点是消费者多一个选择的渠道。

在家半夜两点的时候有一个24小时便利店随时开门等着你,因为成本很低,可以24小时带来便利。很多媒体在问,无人并不比有人便利。其实我承认,我们并不是要跟有人店去PK,我一直讲无人便利店是通过机制的创新可以给你多一种选择,可能是一个新五中,是多一个渠道,就像汽车交通一样,有很多不同交通工具的出现,形式更加丰富。因为技术的发展会有更多的选择,出行也有更多的选择。现在技术的发展,我们可以在更多的区域设立便利店。通过各种技术的支持,包括基础设施的支持,可以让我们有更多的选择。我们不是因为无人而便利,我们是想要更便利才选择无人这个方式,大概是这样。

2017-10-10 11:34:04

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2017-10-10 11:35:49

徐炳东:

盒子的盈亏平衡点,和传统便利店的差别,除了人工还有什么方面?

陈子林:

大家都知道,大概每个盒子每天在800块钱才能整体盈亏平衡,在局部优化区域三四百块钱一天就可以盈亏平衡,这得益于后台我们的成本结构跟传统的成本结构,举个例子来说,我们把前端有人看店的成本,因为有90%的时间都是在等待的,收银员大多数的时间是在等的,他是没有价值的,我们把空余的时间抽到后端,通过系统让后端的一个客户可以同时看40家店,这是成本的一个转移。后端对于供应链的整个成本,比如说物流成本,跟传统的有人店都是一样的。

2017-10-10 11:37:25

徐炳东:

您觉得什么样的产品或者服务更适合无人零售这个概念?

李丛杉:

在无人零售这个场景之下有很多创业公司在平台上来跟我们合作。据我们观察来说,发展比较好的有两种。第一种是在特殊的场景下有刚需的产品,你能够给他提供极致的便利,消费者愿意使用它,哪怕付出更高的零售价都愿意做。比方说我们在做的共享充电宝,共享雨伞,甚至是图书。图书馆这个行业确实是比较有趣的方向,可能大家之前都会觉得,还有谁去图书馆借书。自从我们跟自主零售亭里去做借书图书馆信用借还的项目以来发现,还是有60%以上年轻的消费者来借这些书,包括雨伞,在一些特定场景下有刚需的产品。另外是需要特别烦琐的身份证明,使得交易的效率特别低下。比方说我们也在做一些尝试,汽车的无人停车,要去办各种停车手续,很多人都不愿意。从现在来看,这两块会有一些发展方向。

2017-10-10 11:38:01

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2017-10-10 11:40:43

主持人:

在您的眼中或者过去合作的案例中,新零售的公司有什么特质?您觉得能够帮助新零售公司跑得更远的?作为第三方提供商,您也观察了大量的创新企业,您有一些想法吗?

李丛杉:

目前来看,基于某一个垂直行业也是互联网或者平台的公司。特质:第一个,对大数据的敏感,对于大数据的使用,通过我们整个平台会分享和分析数据的决策能力,包括数据的接口都是可以提供出来的。你会发现,很多公司会把他做的创新方向,真的让你始料不及。用这些数据的能力提供给消费者非常极致的体验,就是我说的回收这家公司,之前是很小规模的一家公司。确实很难想象这样来应用这些数据。

2017-10-10 11:44:16

主持人:

在现在的业务当中最重要的能力是什么?或者结合一两年的时间创业经历,你觉得无人便利店目前当下或者未来对你来说最重要的能力是什么?

陈子林:

我觉得现在最重要的能力是整个无人零售体系的搭建,还有运营的能力。具体来说,应用新物种或者新的组织形式怎么去高效的把相关的人员岗位定义好,在开发的系统上高效的去运转,这是我们集中精力在做的。还有一个,在技术上的领先性也在做。比如说基于图像识别来认知商品,也是为了降低成本,目前的早期阶段这个能力的构建还是非常重要的。对传统零售来说,供应链的能力,包括BD的能力,供应链的能力应该是在后一步要去完善的。早期我们觉得无人零售成本很大的下降,让我们可以有这样的机会把供应链往后放一点服务。

2017-10-10 11:56:02

主持人:

当下和未来两三年技术上有什么想法,或者有什么布局?

陈子林:

目前来说产品能力最重要,还有BD能力。未来一年半到两年,供应链的能力应该是最前面的,有点位之后后面就是精细化运营了,就是精细化包括供应链的问题。技术上个月底发布会有讲过,第一个是(小芳)AI,整个无人零售店就是一个大的AI系统,我们赋予了它视觉能力,赋予它思考的能力,不同的人进来有不同的应对策略,就是虚拟店员的方式。希望在缤果盒子的内部货架可以跟消费者有一个沟通的界面,也可以全方位的跟消费者去沟通,去获取信息。在我们看来,整个无人零售店是一个很大的智能设备,它既是一个消费的流量入口,也是一个大的智能终端。

2017-10-10 11:58:40

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2017-10-10 12:00:25

主持人:

我认为,零售是一个巨大的市场,这个巨大不是普通意义上的巨大,是几十万的市场。我认为没有赢家可以在这个市场里面通吃。您觉得新零售这个板块,新零售板块的战略意义,不管是阿里还是京东,意义到底有多大?

常斌:

我们过去十年不管怎么样大家把电商的红利基本已经吃掉了,无非今天阿里有差不多5亿以上的购物用户,京东有3亿购物用户,在这个基础上增加,在这个里面怎么掌握,只是社会零售总额的10%、15%,这次有的机会是,我们把之前建好的体系方式、工具百分之百做成基数,对于我们这样一个平台基础设施来说,应该是进一步扩展自己的机会,而且是非常大的跃升,不会止步于此,这是非常好的一个机会。

跟上一个阶段来说,京东更多的是以自己为主,做零售商,做交易平台。再到一个更大的领域里可能卖军火,可能是一个服务商,可能是赋能,要把工具开放出去。在早期探索里,我相信大的公司也会做很多尝试。如果是最后新公司能有新一代的公司做出证明自己在这个地方有成本效率、用户体验就会成为新的望着,我们不会介意成为新的服务商。最后是一个市场的规律,是这个衡量标准在发挥作用。我相信今天做电商的会部分的拿到这样一个蛋糕,但是我相信我们也会以赋能者、服务者的身份去服务更大的,以客观的角度讲,是这么一个情况。

2017-10-10 12:04:46

李丛杉:

我很同意常斌讲的。现在大家看到的都是一样的,或者理解也是基本一致的。新零售这一点应该在今年年初马老师提出的第一条,对于阿里来说也是非常重要的一个方向和布局。除了电商生态的赋能层面的力量会投入来做之外,包括整个蚂蚁金服金融领域,还有校尉企业和中小创业者的信用体系能力,全部会以赋能者和服务者的形象来出现。

2017-10-10 12:06:07

陈子林:

我觉得竞争是常态,只要大家认为这个赛道是值得进入的,它是个好赛道,就会有竞争。我认为竞争是一个常态,像京东、阿里都要做这个事,像出行不可能有通吃。我们是一个创业公司,目前先把产品打磨好,怎么继续提升效率降低成本,如果当我们有一定的市场份额的时候,我们和很多巨头去谈合作的时候都有这个意向。无人店也是传统零售巨头更低成本的前置货架而已,他们有更多的出货渠道,所以合作的空间还是蛮大的。

我希望有更大的玩家进来帮助我们快速的使这个市场成熟,我相信这是一个很好的事情。

2017-10-10 13:30:23

炉边对话《变革-创新的原力》

主持人:

GGV纪源资本管理合伙人 童士豪

嘉宾:

今日头条创始人及CEO 张一鸣

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2017-10-10 13:32:29

主持人:

估计台下有很多是头条、抖音的粉丝。我们认识张一鸣大概有三四年的时间了。我们今天讲的是生活方式变革大会,你个人的变革,从技术做成集团的CEO,分享一下经验跟感受。

张一鸣:

我最近有一个感受,我不知道大家有没有抖音,我用了抖音之后发现有各种各样的生活方式,因为很多人把自己的生活方式展示了出来。创业接触越来越多的人,越来越多的事,你会有各种不同的体验。做技术的话思维方式都是比较固定的,但是因为创业要做产品,做产品要理解用户,要理解用户需要了解不同用户的体验。

回到产品,其实抖音很长时间是不拍的,就是只看不拍,都是年轻人玩的东西,我玩是不是年纪太大了。但是我们后来下了一个要求,要管理团队每人要拍,必须要达到点赞才能过关,不要就要做俯卧撑。拍了以后对我来说也是迈出了很大一步。为了体验产品,这是一个很好的例子。如果再说一个的话。

2017-10-10 13:34:12

主持人:

原来做头条的,怎么会转去做社交呢?

张一鸣:

你刚才说的因为产品而改变,还要因为行业改变,就是从行业从文字图片进化到视频,从OGC进化到UGC,作为创业者来说要跟上时代。还有一个改变,也是跟着业务改变的。我的很多改变都是为了业务,被业务推着改变的。

2017-10-10 13:35:17

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2017-10-10 13:36:31

主持人:

我们自己看中国公司出海,如果文化问题能够克服的话,其实在经验上,在快速成长的积累上,或者整个技术规模上面已经被验证的情况下,在海外的竞争对手其实没有,而且中国团队工作更勤奋,如果文化能克服的话,海外市场能变得很大。

张一鸣:

有乐观,有悲观,在产品技术运营上,第一是更勤奋,第二是更精益求精。昨天我们看到把两架飞机绑在一起,再放到火箭上发射。海外创业者在做更刺激、更有意思的事情,也不能满足说我们看到有些东西他们不做,可能有些社区他们不做,像工业时代有国际分工,信息时代也有国际分工。中国创业者不仅要走向国外,在能力上也要提升。我希望头条能做到那样的平台,谷歌就可以不设边界看,我们希望头条也这样。我希望不用假设,希望真实的能够做到。如果从个人来讲,什么事情越有趣,什么事情对社会价值越大就是有意义的。

2017-10-10 13:38:50

主持人:

到海外市场,两年半前跟你聊过这个话题,什么原因促进你去尝试海外市场,国内已经做的非常好了,也没有那么强的竞争对手,为什么想去海外市场,什么方面触动你要往海外走?

张一鸣:

因为今天的问题是生活方式,我就不说商业上的或者市场空间上的。我觉得做海外,最近跟一个产品经理聊,他说现在工作非常嗨,他说是因为做海外这个事情。因为做海外这个事情可以接触到各种各样的用户。我们有一个群,每天会看各种海外用户发的视频,一会儿看看巴西发的视频,一会儿看看越南比的视频,你会发现世界还是非常大的,个人的生活体验边界也变得大了。如果从个人生活方式来说,做海外是可以拓展我们的视野和体验的,让生活、让视野都更有意思。

2017-10-10 14:00:36

专场讨论《变革-跨境电商》

主持人:

GGV纪源资本管理合伙人 童士豪

嘉宾:

小红书联合创始人 瞿芳

Wish中国区总裁 丁浩川

亚米网创始人及CEO 周游

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2017-10-10 14:02:56

主持人:

三位好,GGV分别三年投了三位,我们GGV对于投资大众市场是很有兴趣的,丁浩川您是一年半前加入Wish的,这个过程当中你是怎么决定要加入Wish,有哪些吸引你的地方。

丁浩川:

作为创新的平台,作为施展经验的潜力和空间,相较于中国市场而言,会有怎样的拓展空间。其次,作为跨境电商这样一个跑道或者行业来讲,特别是Wish站在中国市场来看,更多是一种出口电商这样一个方向。我认为伴随全球的贸易环境,以及中国市场、中国制造业、中国电商行业的发展,在中国未来有更加广阔的成长空间。Wish两个创始人都是具有技术背景,非常具有创新突破意识,非常年轻,而且Wish团队也是非常国际化的团队,我们有欧洲的、亚洲的、美国的、韩国的,什么地方的人都有,有另人清新、创新的文化。

2017-10-10 14:05:17

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2017-10-10 14:07:03

主持人:

投资Wish以后增长速度非常快,所以对于中国的商品在海外的竞争优势其实感觉到很明显。在这个基础上我们又投资了亚米网,觉得中国的品牌未来在国外走,像日本和韩国有一个崛起的过程。请周游介绍一下当时为什么投资亚米网。

周游:

我是2007年到美国留学,通过四年的时间,在美国一个特别农村的地区,那边的亚洲商品也好,亚洲服务也好,非常的匮乏。亚洲人的国际化走的特别快,越来越多留学生出国留学,越来越多公司出海,我毕业以后就看到了这样一个机会,当时在这种情况下,电商这种事情在中国也好,在美国也好已经不算是新的概念了,但是对我们所在人群的服务,对亚洲群体的服务并没有达到很好的要求,我们可以用这种手段打破局面,只要能接入互联网的地方,只要包裹能送达的地方都是我的顾客,我就开始做这样一件事情。

2017-10-10 14:08:56

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2017-10-10 14:10:21

主持人:

第一次在上海聊投资你们的时候,我们内部不确定的是年轻的白富美市场有多大,多久的时间才能够崛起,因为在中国做投资和创业,从十年前开始一直都是得屌丝者得天下,你们那个时候为什么会做用户关注的一个应用?

瞿芳:

小红书今天已经服务了超过6000万的用户,其实我们并不把自己定义为白富美的用户群体里面。我们是2013年开始创业的,我们做的时候其实很幸运,现在往回看有两个风口,一个是移动互联网,没有网站的负担。2013年现在回头看国内消费升级的起点,只不过那个时候大家还没有意识到消费升级这个词。小红书的第一个产品叫“告诉大家出国怎么买东西”。我们以前没有在互联网行业待过,没有创过业。

我们到2013年底去香港,看怎么买东西。到那个时候消费升级,所谓的去香港年底促销的这批人,你可以叫做白富美,其实他们是更大受众群体里在影响大家消费意向的人,我们很快的通过切这个场景,解决他们在这个场景里面的具体问题,解决了这批种子用户。从2013年到今年,我们做了大概四年时间,我们从所谓的白富美往下,大家对小红书的第一印象都是白富美,走到今天我们已经是一个个性化和多元化的社区。

2017-10-10 14:25:25

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2017-10-10 14:26:41

主持人:

你们从谷歌引进了技术,这一两年多变化很大,在引进人才方面有什么,让自己不断改变成长的过程当中,怎么样吸引好的人才加入公司?

瞿芳:

这个问题最好的回答人是今日头条的张一鸣。我们前两天在聊这个算法市场的时候,百度的好多人在他们那儿。对于小红书来说,从两个人的团队到现在600人,一直是让有能力的人给他们提供舞台。就像刚才提到的Tiger,再加上他是上海谷歌研发的老大,之前只做过一份工作,在谷歌不到1000人的时候就加入了谷歌,被称为“神童”。

其实跟这样的人聊特别简单。我记得第一次跟Tiger聊完,你感觉小红书怎么样?你感觉我们团队怎么样?他当时给了我一个让我震惊的回答。他说我挺想加入你们的,我们什么都没有聊,所谓的你来干什么,加入核心高管成员一定是认同团队,认同产品,以及认同未来的发展方向的。从Tiger开始,我觉得我们在不断的打破在吸引市场上越来越多高端的有经验的人才加入小红书。今年我们做了一个新的举动,我们是一家上海的互联网公司,大家都会问为什么在上海,你们为什么要选上海,今年我们来到北京,我们的北京办公室已经正式的开幕了,也特别希望北京有更多好的产品技术的人才能够加入,我们一起把这件事情推动的更快。

2017-10-10 14:30:16

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2017-10-10 14:30:19

主持人:

你觉得一个团队要更国际化,有什么挑战需要克服?因为你面对的是中国的一批供应商,在国外要跟很多海外的同事去打交道,去把物流整个系统建立起来。在这个过程当中,中国团队有什么值得学习的地方?

丁浩川:

我觉得可以把双方对当地实际的理解,对项目的判断,中国团队没有相同的看法,基于对自己的背景、自己的经验,理解不一样。我们核心团队要做好的工作,就是要进行非常充分的,进行有效的交流。中国90%的团队以及90%的销量来自中国市场,中国市场到底是个什么样子的,中国的卖家群体,他们的社会地位、身份、核心思考、核心顾虑、诉求可能跟在美国看的角度、维度是不一样的。除此之外,我们还要做产品系统,要跟美国的同事打交道,对于前端思维的理解,这个过程的转换可能是一个挑战,第二是恰恰是团队最大的吸引力,可以接触到西方系统的思维和中国本地的碰撞。我们在本地引进的很多人才,高新技术人才既是技术挑战又是相应的碰撞相互学习的机会。

2017-10-10 14:32:33

主持人:

消费是一个有意思,趣味性高的一个活动。我们都发现Wish这一年多来产品有很多变化,很多用户上传的视频越来越多,甚至教人家买了商品以后打开怎么体验,有目的性做出来的结果,很多都是用户自然产生的。如果是用户自然产生的,为什么会有这样的情况?

丁浩川:

我想两者都有。目前来看,我们正在更有目的性的改造这件事情。早期是基于不同维度的测试。首先,因为很多消费者会拿到价廉物美的商品之后,超出了他的预期会非常兴奋,有极高的欲望来炫耀,非常希望把产品展示出来。我们发现有很多Wish消费者主动的,也没有跟任何人交流,主动的把Wish购买的产品,以及截图放在上面,在他的朋友圈、同事圈来进行传播。后来我们发现,实际上这就是我们说的所谓UDC。

用户产生的视频推荐,对于产品本身的传播,本身的转发率推动价值是远远高于平台自己主动做的一些内容,或者主动做的一些标准。从今年年初开始起,我们基本上开始有目的的更多鼓励消费者针对于那些星级卖家,或者跨国质量非常好的产品来进行主动的设置,把消费和使用场景上传到网站,目前每天大概有长前上万的小视频。总体来看,这样的视频对于帮助客户体验和整个拉动起到了很大的作用。

2017-10-10 14:34:38

周游:

对我们来说,这部分也是有两个点,一部分是顾客自己驱动的,去发布更多的内容。从海外的社群来看,其实他们是一个很大的整体社群,我生活在海外的异乡人这样一种概念。其实我们之前做过一个很有意思的测试,我们去抓用户购买完东西后发布在朋友圈也好或者流言也好,抓出来的不是针对产品的,抓出来的是回家的感觉,童年的回忆等等,告诉大家这样一种概念,其实我再海外活的也挺好,因为跨境的这样一件事情买到了家乡的东西。

第二点,我们也有意往这个方向在走,在电商这个环境中,在美国这个环境中必须要考虑的是亚马逊,怎么考虑跟亚马逊做不同的点,如果永远只做电商这件事情的话,是很难跟亚马逊竞争的。我们有一些优势,我们的亚洲顾客、中国的顾客更喜欢逛,我们到小红书取到了很多经,去搞到了很多内容,让大家写这样的内容,让大家知道什么东西好,为什么要买这些东西,驱使他去买这样的产品,这是一个趋势。

2017-10-10 14:35:39

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2017-10-10 14:36:32

周游:

除了做电商之外,更像今天的主题,除了内容以外怎样更进一步,除了电商以外做更多的事情。在中国能得到很多的服务,包括美团的服务、O2O的服务,包括线下的服务,这些东西在美国都没有很好的被考虑到。我们很多出国的发现在国外的生活还没有在国内生活方便,我们把国内生活方式加入到国外来,亚马逊不懂这个,我们也愿意把这个做进来。

一个是内容,一个是生活方式,这是我们和亚马逊竞争能区分彼此的一个重要的点。

2017-10-10 14:37:48

主持人:

怎么样利用中国的资源是Wish的优势,你们从内部是怎么样思考,把中国的资源更有力的去实用化?

丁浩川:

我觉得这是一个从偶然到必然的过程。我们整个创始团队中间,对中国市场的资源,对中国的环境非常的了解。从这边做的话,相对做测试又相对容易。做起来之后,我认为Wish的品牌定位,或者目标客户群的定位和中国的产品匹配率是最高的,产品不单纯包括产品在内,还包括整个跨境电商链条的成熟度,这个成熟度不是其他国家可以比拟的。因为整个链条需要仓储,需要物流,需要设计,需要ERT,需要系统。相对来说,中国这方面是最完整的,而且发展是最快的。

所以说,前端和后端结合在一起的话,形成了Wish整体的发展。与此同时,我们也在考虑横向的更多地域的扩展。Wish早期在美国拓展市场,美国的销量占整体销量下降到39%,其他的国家都增长的非常快。我们也借鉴了中国输出美国目标市场这样的经验,在很多国家进行复制,现在来看效果还是非常不错的。

2017-10-10 14:40:22

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2017-10-10 14:42:47

主持人:

你们在欧洲走的非常快,反而是西欧、北欧相对比较成熟的发达市场,为什么会有这样的情况?

丁浩川:

我们有一个有趣的数字,尤其是在欧洲。欧洲最好的市场就是GDP排名从上往下,基本上是一样的,基本上瑞典、瑞士、英国、法国、德国。我们做过一个调研,从另外一个角度讲,再次验证了购物体验的效率和有趣性,对消费者是有很大的影响。除了单纯的价格因素之外,因为在瑞典、瑞士这样的国家,国家虽小,可能买一个东西走的地方也比较远,我还做过这方面的调研。从瑞士买东西的话,第一当然是品牌丰富,这个不用说,我们现在1800恩万的SKU,其次还是得益于前端的精准推荐的优势,我们会不断探索用户的体验,一种选择。

我们发现,GDP,就是GMV最高的国家往往是转化率是最高的,这些国家对消费者的捕捉是最准确的。启发性的消费模式和国家消费者行为的匹配度,从这个角度讲我认为是很重要的一个原因。

2017-10-10 14:44:53

主持人:

光做国内的生意就有很大的市场,你们对细分的市场,不管是国内也好还是国外也好,你们有什么看法?未来会怎么样不断的扩张业务,你们往下走的话会更偏重电商还是社交?

瞿芳:

小红书目前在做的桥梁是把国外好的牌子,解决信息和供应链不对称的部分,把国外的中小品牌引进来仍然是我们第一步子要做的事情。国外的市场,尤其是用户市场,我们要走的路还很长,我们做的信息主要是中文。我们还看到一个特别有意思的趋势,其实我们是跨境电商,我们跨境的部分占比在慢慢下降,因为国内有越来越多有意思的中小品牌,他们成长的也是非常快。比如GGV投资的高跟73小时,我相信小红书在早期的销售,包括现在一些非常重要的品牌,而且用户成为他们的购买者又会反过来成为口碑的传播者和宣传者。现在用户市场端主要还是在做国内90、95后的年轻消费者,伴随着他们成长。第二件事情,除了把国外越来越多的中小品牌,个性的小众品牌引进,是培养国内的品牌。

2017-10-10 14:46:05

主持人:

如果给台下对于做电商或者出海有兴趣的团队,在你们国际化的过程当中,不管是人才也好,技术也好,采购也好,或者是服务的族群也好,在国际化的过程当中,你们觉得在国内的经验什么是可以借鉴的?在国外有什么风险是需要规避的?

丁浩川:

我个人认为,作为Wish来说,对于还是国外消费者精准的对台把握,需求把握如果不精准不准确,会导致所有的后续工作都会走弯路。国内哪些流行的趋势,基于什么样的商品或者是模式的定位,应该把它定位在什么样的一种价格,一种成本,一种功能,一种特色上,当然有不同的渠道,如果从前端、中端、后端来比的话,这是很重要的一点。

2017-10-10 14:47:01

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2017-10-10 14:48:34

主持人:

有什么有效的方法能达到这样的结果?

丁浩川:

我们有一些成功的经验,Wish有一些非常好的卖家,我们沟通的非常紧密。有些非常聪明的卖家,老板自己会亲自经常到那边市场,到大学,到市场,到博物馆,到各个方面去了解,跟当地的华人社区建立联系。其次,有一个专门的团队,每天去做国外的年轻社群平台来进行参与,来进行沟通,来进行互动,什么样是热销的话题,还会经常浏览国外直播平台,和国外的网红进行交流等等方式,所以会动态精准的把握。大家也会经常的去传播,去分享,当然过程中会有一些需要去提炼,需要去总结,从产品功能层面的东西,但是这个做法我觉得是可以借鉴的。

2017-10-10 14:52:49

周游:

我给的建议是这样的,一定要保持团队的资源化,利用本地市场、海外市场了解海外人才,把海内外的优势结合起来。我要给大家一点信心,大家在讨论全球化的时候,无非就是两个最大的市场,一个是美国,一个是中国。我们在交流的时候有人问我,其实我用了一个很简单的理由把他说的哑口无言,我说你认识多少美国的创业人可以讲流利的中文,有多少中国人有美国教育背景和生活背景。我们怎么利用海外的族群去把海外的市场利用自己的背景,中国背后的生产供应链也好,技术也好,把这些优势结合起来,做好这样一件事情很重要。

2017-10-10 15:00:33

专场讨论《变革-社交及娱乐》

主持人:

长城会合伙人GMIC全球负责人 周景龙

嘉宾:

Keep创始人及CEO 王宁

Musical.ly创始人及CEO Louis Yang

最右创始人及CEO 李金波

糖豆广场舞创始人及CEO 张远

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2017-10-10 15:02:55

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2017-10-10 15:04:51

主持人:

因为你是一个强外像的项目,上海的公司居然在美国做的风声水起,用什么样的手段和方式能够在美国做的很好,什么样机遇带来了现在这么好的结果?

Louis Yang:

很多人好奇,你们一个中国人的公司,GGV投资我们的时候团队10个人不到,2014年在美国被广大的青少年所接受,你们是如何去谋划这个事情的?首先非常抱歉的说,其实这里面不是一个完全经过事先谋划说我要占领美国市场,而是一个意外,是一个什么意外呢?我认为在大的形势下面去试验出来的一个结果,我们一开始认准移动短视频会是下一个大的平台级的几乎,今天的主题是未来生活方式的升级。其实除了线下生活方式的升级,在互联网上也看到了很多方面的所谓生活方式的升级,其实也有很多娱乐方式的升级,媒体格式的升级,移动短视频的整合,一个很大的趋势出现,内容快速的碎片化和移动化。

我们在2013年奔着这样一个大机会去的。我们分析这样一个大的机会在哪里?首先是短视频,视频从电视像互联网转移,并且同时在互联网像移动转移,这个过程当中你会发现,每一节的变化会引起格式的变化。在座大家都是创业者,很多人都是经过这个过程,我们也是做原型,然后去尝试,然后去看反馈,然后再找方向,我们差不多摸了一年多,但是有一点不一样的是,我们就是要全球化。非常幸运的是,在全球化尝试过程当中,美国用户对这件事情的接受度非常高,美国的青少年对于互联网上的新鲜事物,他们非常愿意尝试。

2017-10-10 15:06:45

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2017-10-10 15:19:18

Louis Yang:

我还记得早期的第一批用户来自于得克萨斯州一个中学的小孩,他给我们写了一封邮件,他说“这个太酷了!”我们跟用户沟通起来,这样一来一回我们就发现是很重要的一件事。当当你专注下来以后就会发现慢慢找到感觉了。我们差不多在美国做了两年时间,在美国有点信心了,我们觉得现在是时候开始考虑欧洲,考虑拉丁美洲,我们去年也花了一年时间,从去年开始花了一年时间把欧洲拿下了,进军拉丁美洲。今年的主要目标是回到亚洲。中国国内已经有模仿者了在抢占市场,我们稍微晚了一点,但是我们觉得市场机会还在,有可能会成为真正第一个同时在中国和海外经营的平台。当然这里面会有些技术上的要求,内容等等,但是我们会真正实现把中国和海外的年龄人连接到同一个平台上。

2017-10-10 15:21:52

主持人:

社交在我认为初创期是很难赚钱的一个商业模式,包括最早的QQ也是很长时间没有找到商业模式,我想问问Keep目前或刚开始的盈利模式是什么样的?有哪些变化?

王宁:

我觉得社交最有趣的一点盈利方式还是基于任何人的需求出发,在这个阶段是非常重要的。就像刚才提到,Keep产品不管从用户体验还是用户需求上解决的都非常好。我在做这件事情初衷是为了让自己减肥。健身房的成本太高了,我希望在网上找到一种低成本的方式可以让我运动起来,甚至让我少付出一些成本,那个时候在很多网站搜到跟运动相关的减肥视频,就像广场舞大妈一样跳操,那个时候发现这个需求是很多人喜欢的,这个就跟最开始两年前健身和减肥的用户是一样的,绝大部分是有运动和减肥需求在的,中国处于一个减肥的启蒙状态,还处于萌芽期,在那个时候解决的是心理障碍,来自于高昂的健身费用,来自于时间,来自于交通成本等等这些东西,作为一个APP输出一些优质的内容可以降低成本,当成本降低就可以快速的运动起来,当他快速运动起来就可以快速的获得军队的正像反馈,从五斤肌肉,随着正像反馈越来越多以后,会慢慢沉迷于去热爱这样一个东西,这个属于两三年前中国的运动和健身甚至是减肥的启蒙状态,到今天为止越来越多的人希望是群体性的运动。

2017-10-10 15:22:31

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2017-10-10 15:23:04

王宁:

不仅仅极限于一个人在房间做运动,大家愿意走出房间跟更多的人一起运动,这个时候伴随着运动减肥的工具性需求,陪伴他鼓励运动枯燥的时间,还是可以通过旧经验的小伙伴通过知识和正像的反馈。我们在商业化的摸索上,特别是在社交化商业化的摸索上,我们希望一直摸索下去。在社交上,其实我们也是在今年刚刚开始认真起步去做这样一件事情,包括我们的版本,包括3.0、4.0,包括刚刚发布的5.0,不断的去突破,不断的做核心的东西,我们建立用户和场馆之间的连接,建立用户和用户之间的连接,甚至小白用户跟初学者和高尖用户的交流,若他们产生社交关系的同时可能还会有一些经济利益上的输送,可能这个阶段是基于社交商业化会做的尝试和突破。

2017-10-10 15:23:18

主持人:

Keep本身现在有没有变现的方式呢?

王宁:

从目前来看,潜在的变现方式有两点,第一个是广告流量,经过两年的积累有1亿高静止用户,很多广告主会比较喜欢活跃的用户以及他们对于新的生活方式的喜好等等,大概是这样一部分广告的变现,还有一部分是广告商城,我们不是真正意义做电商层面的东西,我们还是更多的希望打造品牌或者生活方式,大家打开Keep的电商平台,我跟团队的定义,我们是一个粉丝俱乐部,我们希望这里面卖的都是自己的商品,本质上我们希望有更多的热爱生活的年轻用户,热爱健身,喜欢运动的年轻人,可以把背后的精神传递出来,通过LOGO的传递,通过服饰,哪怕是手机壳,小到一个弹力带其实都可以传递他对运动的喜好,对于Keep信仰的喜爱。

2017-10-10 15:25:06

主持人:

老李,你现在做的是针对于95后和00后的运用,但是你了解他们吗?你们的盈利和变现模式是什么样的呢?

李金波:

其实是两个问题。第一个问题,我为什么会做一个隔了两代的产品;第二个问题,怎么去赚钱。

我第一家公司在百度,第二家创业公司在迅雷,相对来讲我对于第二个问题会回答的快一点。其实互联网诞生以来,有用户的地方就一定能够变现,问题是你找到合适的变现方式,这个在早期,大家所不知道的,比如说2001年如果那个时候加入百度会发现,市场的搜索引擎既没有技术含量也没有商业模式,所以一般人是不加入的。后来事实证明恰恰相反,只要有流量的地方就一定有钱,只不过需要花些什么来讲。网络变现是一个技术问题,怎么去占领用户的心智,怎么拥有用户规模,这个才是真正的战略。第二个问题,虽然现在还没赚钱,对于这个问题本质上来讲是不怎么担心的。

2017-10-10 15:27:00

李金波:

最右成为一个年轻人的产品其实不是我想做的,最右在2014年开始立项的时候,我的本意其实是做一个娱乐升级的产品。2014年我们看整个移动市场,非常明显的是创业的活力期过了。

作为一个老创业者,第一排除了工具这个选项,接下来要做什么呢?社交是没法儿做的,其他的线下产品,那个时候选了一个某种符号来不断的消费内容产品。作为内容消费,我们怎么做呢?用户的态度比内容好玩的多,能够让用户去表达自己的娱乐和生活态度的产品,之所以年轻人很欢迎,这些年轻人最爱表达,他们在最右上最活跃的,不是想做年轻人,是年轻人选择了最右,某种程度上来讲是阴差阳错。

2017-10-10 15:28:11

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2017-10-10 15:30:33

李金波:

如果说非得有一点创业的因素在里面,非常重要的是,我们在这方面比较有耐心。最右在头一年半的时间里,我们内部讨论最右到底能不能做得起来。到现在为止,最右已经做了三念了,最右的运营方面实际上一直都是很保守的,我们内部没有把最右看成是一个社交产品,也没有把它看成一个工具产品,我们真正把它看成了一个社社区。最右关心的是用户的自由表达,关心的是年轻人的生活态度,关心的是最右的整个价值观。用户总结下来的话,最右是属于在内容方面是不黄、不LOW、不正经,在内容方面有趣、有爱、有点污。坦率地来讲,最右是一部分年轻人的生活态度,只有认可这种生活态度和价值观的年轻人才会喜欢。我们期望跟着有这种价值观的年轻一起成长。至于边界,认可我们这种价值观的用户会有多少?这既是我们的机会,又是我们的挑战。

2017-10-10 15:32:16

主持人:

Louis Yang,你一开始选择的就是出海到美国,但是我想问你现在后不后悔,我去了美国之后把这么好的市场放给了竞争对手。

Louis Yang:

我觉得中国的机会并不是说已经没有了。我们在今年5月份的时候也宣布开始会到亚洲,我们同时启动了中国、印度、日本这几个市场。我认为,Musical.ly一开始有这个想法就是希望抓下一个平台间的机会,下一个平台间的机会特点是什么,我认为里面有两个核心的特点,第一个是普世,就是不区分中国和海外。我们做的事情本质上是娱乐媒体的事情,源头是媒体移动化,媒体移动化意味着什么,我认为有两条核心的主线。第一条核心的主线,媒体本身随着移动化的提高会有格式的变化,这种格式的变化是全球性的。

2017-10-10 15:35:28

Louis Yang:

我会跟大家分享,为什么变短这件事情这么重要?因为媒体的可移动性和格式的长短,这两个技术组合会带来主题的变化。一百年以前我们去看电影移动性很差,所以导致本身的内容主题是适合于宏大叙事的主题。你去电影院看一个两个小时的内容,要讲述一个非常有意义的事情。后来人类发明了电视机,移动性增加,使得格式变短,这个时候电视的主题就开始没有那么宏大的叙事,就开始迅速的低俗化,甚至说去严肃化。二十年前媒体进一步的增长,转移到互联网上,可移动性更强。

这个时候你就会发现,媒体迅速的缩短成3-5分钟的内容。这个时候的主题进一步的放缓,放缓的过程中无法覆盖的那些形式,同样的道理去推论的话,媒体开始转移到手机上,可移动性极好的时候,内容变得极短,这个时候应该可以覆盖无限长的内容。不再是某一类主题,可能是全媒体的主题。

2017-10-10 15:36:32

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2017-10-10 15:37:37

Louis Yang:

第二个,其实媒体或者内容的创作和内容消费这个事情,最重要的驱动能力是个性化。

大家今天看到不同的媒体平台,或者不同的社区,他们都提供非常大的基于大数据的个性化的能力,这个本身就是对于这个需求的一个满足。所以我们在当时,基于这两年的考虑,这两个变革的力量跟具体的国家、经济状态是没有关系的,它的决定因素是技术的成熟。

我们选择美国是一个意外,我们认为技术的制高点占领市场以后,这里有一个路径选择的问题,我们选择最短路径。最短路径的选择从回报来说回报可能是最高的,但是潜在的成本也很高。把全世界另外一个很大的市场放到上面,如果当时我们不是选择一个成本最小的方式,我们选择成本最大,或者收益最大的方式的话,我们可能会最先启动中国。我认为这个机会还在,刚刚说的这两个大的技术驱动力,会是一个最大的驱动力,会是一个很长的平台化的机会,不是一个短时间的机会,我认为是一个五到十年的机会。在这样一个机会窗口当中,我们还处于这个机会的早中期。可以说,中国市场我们还是有非常大的信心来做的。

2017-10-10 15:40:36

周景龙:

张远我非常好奇你有没有出海的雄心壮志,让海外的大爷大妈也用上糖豆?

张远:

我本来以为这个话题会跳过。先说舞蹈本身,其实广场舞这种形式在中国流行起来,其实背后有很多社会、政治、经济的因素,比如中国是去宗教化的国家,在美国大量的中产,叫已婚已育的小康生活的中年人,大量的服务是为教会服务,但是在中国没有这个,广场成为新的公共空间这是一个中国的特点。再回到您刚才的话题——全球化。糖豆现在也有很多海外用户,主要来自各个海外华人社区,基本上只要有华人社区我们会发现他们会用。再有就是海外的通用舞蹈,这种可能都是站在糖豆现在这样一种场景下来思考全球化的。另外一种可能的方式,中国其实在快速进入一个老龄化的社会,糖豆看中的目标是随着老龄化的出现,大部分人群进入这样一个年龄结构,或者家庭结构的时候,他的文化娱乐需求跟未婚相对具有叛逆精神的年轻人会不一样,这种老龄化的趋势可能在全球都会发生。日本是非常典型的。日本已经是二十年的老龄社会,在中国服务好这样的精神和生活状态的人。

2017-10-10 15:42:25

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2017-10-10 15:44:01

周景龙:

Keep的全球化怎么样?在硅谷的时候好像是能够看到24小时不断健身的人。Keep的基因和优势,现在是怎样的考虑呢?

王宁:

全球化的考虑一直在我们团队中计划范围内。体育是没有任何国界的事情。可能中美之间,中国和国外之间还存在着对于运动和健身这件事情理解的差异化。在中国我们这个产品适用的是那些更初级的用户,刚刚开始启蒙,有的对于运动、对健身有一些思考和想法的人,我们满足的是零到一的阶段,让大家卖出第一步,让大家得到正像的反馈,这个是我们带给中国的用户。海外市场相对比中国市场更简单一点,原因是不需要做零到一的事情,不需要告诉海外用户运动是一件什么事情,在国外运动已经是一个很成熟的文化,每天基本上保持30分钟或者更长时间的运动。海外的产品不再满足零到一这个阶段,不用告诉他运动这件事情的重要性,而是帮助他让他的运动服务体验做的更好,也就是说把他的骑行记录的更加精准,更加准确。整个海外的市场也是我们非常关注的一个市场,我们应该会在今年年底之前真正的海外版就会正式的发布,面向全球的用户。

2017-10-10 15:46:11

主持人:

目前你们面临的挑战是什么?面对这个挑战,你们未来有没有哪些变革的思路?

Louis Yang:

我们首先面临的最大挑战是,如何让社区平台能够24小时运营,跨时区的运营。我们目前从技术的手段来说,我们已经完全是在云上面,从技术能力上来说肯定是可以适应全球化的运营能力。但是全球化运营还意味着什么,还意味着你要能够对于不同的国家、不同的文化、不同的社会形态要非常的了解。我们运营的是娱乐社区,比如说在印尼,在印尼有些宗教的忌讳等等。可能第一个最大的挑战就是如何集中一个中国团队带进行全球化的运营。

2017-10-10 15:48:08

Louis Yang:

第二,我们也看到在不同的市场会有本地的竞争者,在中国已经有模仿Musical.ly非常好的,已经获得初步成功的平台,如何去应对全世界不同国家竞争者的挑战,这个问题解决的唯一手段是加速全球化,快速的形成平台的规模化优势。

像我们这样一个媒体平台,最终的力量是能够形成非常强的个性化的能力,这个背后实际上是技术能力的一个积累,数据的积累。这种积累到一定程度以后会有规模化效果。我们确实也已经遇到了,在印度,在巴西,在俄罗斯,有本地的模仿者,也有来自于中国的出海者来跟我们进行一个模仿,以不同的方式跟我们竞争,这样的话就要加速的规模扩张,或者迅速的情况规模效应。

除此以外,更多的就是创新,任何一个互联网公司最大最大的点还是你自己,你要不断的推陈出新,我们在核心的技术能力上不断的去做强做细做好之外,我们也在尝试各种对于新的娱乐形式,新的媒体形式的探索。未来很大的一个动向是什么呢?娱乐未来会越来越呈现出线上和线下互动的这样一种方式,娱乐不再是纯粹线上或者纯粹线下先的事情,特别是随着移动计算能力越来越强,一个人的娱乐体验有可能把线下活动和朋友在线上的系统在线上进行对接。

2017-10-10 15:52:21

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2017-10-10 15:52:29

李金波:

创业者真正的挑战在于自己。

一个年轻人在自己空闲下来的时候娱乐的方式大体可以落入两个点,第一个是去消费内容,第二个是跟人一起去交流。中国整个互联网环境,所有的产品都在主打全民,容易一言不合就骂人。至于某种程度上来讲,建立一个大家有安全感的交流和消费环境,这个会成为我们快速扩张的一个障碍。在价值观层面上来讲,最右不但是挑内容,而且对于交流的姿势有要求,最终决定我们实际上是挑用户的。这个价值观是比较普世的价值观,跟整个传统的互联网环境有一些背离,这个使我们的发展速度会受到非常大的影响,我们怎么找既保证企业的发展速度,又能建立一个安全的消费和交流环境,这个是我们最重要的一个挑战。我们总结下来,最右是一个关于用户的生活态度,关于一个用户新的娱乐方式,促使我们做起来有优势,有黏性,但是速度不见得得会很快。

2017-10-10 15:55:21

王宁:

除了特别赞成之前两个前辈,不管是外部的竞争压力还有内部的创新压力之外,可能Keep的产品有一个自身属性,其实是人性惰性的挑战,大家知道最终换取的结果是非常美好的,但是过程是十分的痛苦,甚至是很难让大家所坚持下来,所以我们觉得,对于我们自身来说,对于人性惰性的挑战可能会对我们团队自身的挑战也是很大的。我们在产品策略上有很多尝试,不管是在时间节点上,还是工具属性上,我们会推出以时间轴为数据的核心产品形态,核心是让大家按照规定时间点来完成训练。

在社交属性上我们也在做,打造虚拟现场让更多人感受到随时随地有全球各个领域有人来跟你做同样的训练,希望大家共同抱团取暖,一起去打破惰性带来的压力,共同去面对未来美好的生活状态,其实这也是我们自己所面临的一个挑战。

2017-10-10 15:56:13

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2017-10-10 15:59:22

主持人:

在座的今天有很多创业者,我相信他们的项目也有社交属性、娱乐属性,接下来各位用简短的一句话给在座的创业者一个和好的建议。

Louis Yang:

生活方式或者是娱乐形式的创业机会,我认为会一直存在。一方面,技术会推动媒体不断向前发展,这时创新会产生新的娱乐话题和娱乐形式。第二,随着人们生活越来越富足,娱乐会成为一个越来越庞大的需求,所以这个事情是一直处于增长的事情。我认为,如果大家创业这是一个很好的领域。在这个领域里面,最关键的是能抓到一个作为个性化的比较垂直的方向,能够一头扎进去。

2017-10-10 16:00:08

李金波:

一定要做你内心真正认可的事情,而不是其他人所谓流行的事情,这样你才能够真正抓住机会,这个会给你很大的天花板,也会给你带来一些意外的事情。

王宁:

从这次讨论的主题娱乐和社交来说的话,娱乐社交的方式会比其他的方式更加好玩一些,这件事情可能会更重要一些。从娱乐化角度讲的话,在线存在感非常重要,这种感觉可能会更加好一些。

张远:

因为我在学校毕业之后一直创业,我觉得我长期的状态是处于焦虑、恐惧和患得患失,因为每天面临大量的不确定性,如果有一句话的话就是不忘初心,享受创业的过程,这样能让自己每天在最好的状态去面对挑战和不确定性。

2017-10-10 16:02:52

专场讨论《变革-AI改变生活》

主持人:

InnoVen Capital董事总经理&中国区负责人 曹映雪

嘉宾:

英语流利说创始人及CEO 王翌

库伯特创始人及CEO 李淼

梅卡曼德创始人及CEO 邵天兰

追一科技创始人及CEO 吴悦

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2017-10-10 16:03:26

主持人:

你们创业的动机是什么?为什么你们要干这个事,为什么想到做这个点子,现在在创业这一年到三年、到五年的过程中碰到了哪些问题,是不是还保持着AI改变生活的初衷。

王翌:

我是做2C的,我之前在谷歌做产品经理回国创业。在寻找方向的时候我发现前一家公司里有很多同事说,怎么学外语,是不是应该多看点美剧,谁和谁像某知名培训机构付了很多钱也没坚持下来。第一,我发现学外语是一个很大的需求;第二,传统的方式效率很低;第三,当我开始看这个行业里面的东西,我发现成本高、效率低之外还有一个就是资源分配极其不均衡。比如说云南省有70%的中小学生缺乏英语老师,黑龙江省是50%,这些矛盾最终指像的是以高质量、高水平老师的复制是非常困难的。我和我的联合创始人都是有技术背景,就想这事怎么解决,终极目标是什么。

2017-10-10 16:04:19

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2017-10-10 16:05:18

王翌:

如果我们想向人类学习,最终享受高效率的事,我们是不是可以把那些最牛的教育专家、心理学专家、人工智能专家、产品设计专家等等的专长结合在一起,做一款千人千面的虚拟老师。在教学方面,在学习效率方面可能先是逐步的接近一些最优秀的老师,也许有机会超越他们,同时有极端的个性化复制。目前为止,我们迈出了第一步,这个方向是正确的,而且也得到了很好的用户反馈。说到初心的话,可能比我们出发的时候更加坚定,因为我们看到了很多好的用户数据。分享一个具体的例子,在去年6月份去了一趟青海的一个地方,有一个道家学校,里面没有英语老师,里面有一个志愿者老师是流利说的用户,说孩子很喜欢用这个,用专利买了手机。

2017-10-10 16:08:57

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2017-10-10 16:09:59

主持人:

李淼和天兰呢?你们是做2B的,和流利说有比较大的区别。李淼博士一直在学术界,怎么样开始想做一个工业机器人,尤其是怎么样把学术界的理论应用到实践中,制造业的实践中,能分享一点这方面的想法吗?

李淼:

因为我一直都在学术界,大概去年7月中旬才从瑞士回国创业,之前整个人生计划还是去MTA,但是突然跟几个教授聊完之后,这条路看起来比较确定,发现已经没有什么太大的激情再做这件事情。他们告诉我一句话,如果你的人生没有一点不确定性将会变得非常无聊。

2017-10-10 16:10:26

邵天兰:

很多时候日常的生活,每天的衣食住行,但是有些很大的趋势,这些东西到最后会影响到每一个人。比如说像现在我们看到的,像欧洲、美国、日本他们喊了,我不夸张的讲,二三十年的制造业回流,但是最近搞的是格外的声势宏大,比如说苹果喊了很多年,因为产业链的问题,大家看到特斯拉在美国自己建的工厂,里面有大量的机器人,我们看到欧洲、美国他们做了很多年,我在德国的时候也参与了号称10亿欧元的项目,他们下了很大的力气在学界和业界希望搞机器人技术,最后的目的是把整个制造业引进来。

这个事情有多么大?大家想象一下二战之后,那个时候是美国一家独大,欧洲因为底子也很好,所以欧美是发达国家,后来日本变成了发达国家。为什么像韩国也是发达国家呢,又是产业转型。包括香港、中国大陆,最早是深圳,为什么发展起来了呢?可以看到,低端产业转移,当然所谓的低端是相对的。

2017-10-10 16:12:51

邵天兰:

对现在美国而言,制造电视是低端的,我们看到整个全世界所有国家的崛起历史除了卖资源以外,无一例外靠更发达国家的产业转移,通过自己的廉价劳动力和环境污染一步一步把自己从一个一穷二白的国家变成一个工业的发展。我们发现这个趋势,也许到现在快要结束了。为什么?因为我们的高端产业很有可能会永远的留在发达国家,包括在中国也希望能够留住。而中低端的产业,就像我们现在干的这个事情,是希望用机器人把刚才讲话的,我们希望能够把他们给替代掉。这样从全世界的格局看,相当于整个发达国家做的事情,经过几十年的积累,最后会阻断后发国家的上升路径,再也没有低端的产业可以转移,高端的产业就留在我们这些,低端的产业还要拉回来。

美国很富,字面上看每年人均就4、5万美元的收入。说明什么呢?因为中低端转移走了,所以会造成很多社会问题,比如贫富分化。像美国特朗普上台,就是靠铁锈工人拉上来的,所以他要把产业拉上来。我在过去这些年看到的是一个全世界范围内最后成为发达国家路径的一个终结。

2017-10-10 16:15:44

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2017-10-10 16:17:18

吴悦:

我还是想做一点有意义的事情。

我2006年23岁从硕士毕业以后到了腾讯,去年出来,正好在腾讯做了十年,因为腾讯发展的很快,正好跟技术和管理相关的事情,2006年开始负责腾讯的基础架构。我们当时从无到有搭建了一个,应该在全球来说最大的一个存储技术架构,我们差不多管理了1个EB的数据,数据规模在全球来说跟Facebook差不多。我们2011年28岁的时候就是整个腾讯的,在基础体系这个级别来说已经到了最高的一个级别。后来2011年开始带一个部门,当时部门200多号人,是部门的负责人。到了2015年的时候也在想,是不干了十年之后外面有很多精彩的事情去体验一下,差不多是2015年想出来看一下,这是第一个主要的想法。

第二个想法,因为之前在腾讯一直做跟技术相关的事情,其实我们也支持了腾讯源所有数得出来的业务,包括微信、QQ、邮箱、游戏都支持过。我们真的是很低的技术慢慢成为服务于世界级的体系,我们的体系架构也好,我们的理念也好,更服务于更广泛意义上的企业,包括传统企业去做技术升级,我觉得这个也是很有社会意义和社会价值的事情。主要是基于这两点的考虑吧。

2017-10-10 16:18:03

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2017-10-10 16:22:00

主持人:

你在整个创业的过程中从行业的落地,从商业场景的实现,有没有什么血和泪的教训,让你反而更坚定。

王翌:

我觉得每个公司都是一个独特的存在。我分享一下流利说成长路上的几个关键决定。就是自我剖析一下。流利说刚刚庆祝完五岁的生日,我们是2012年9月开始创业,2013年3月发布了IOS的APP。流利说在一开始的时候没有立志成为一个AI公司,流利说一开始立志于是要打造一款产品,要用产品的方式让大家更加高效的学好英语。而且在那个时间点,我们想清楚了两件事,没有想清楚一件事。想清楚的是两件事是怎么从零到一活下来,我们在做的B2C的APP能够活下来就是要用人,做一个工具性的APP,要游戏化,给你打分,结果后来发现的确有人用,而且被苹果推荐。

在当时说服我们沿着这条路往下走的是我们做了一个极步远跳。我们闭上眼睛畅想一下人类未来的学习是什么样子。想来想去有两个关键词特别重要,一个叫做个性化,一个叫做高效。个性化就是没有人会反对,给一对一的家教,我们觉得这只是万里长征的一个阶段。还有效率这个问题,很多人很长时间是忽视的,其实教育和医疗是极起昂贵,不仅是因为表面上的价格很高,而且还要花很长的时间。

2017-10-10 16:25:55

主持人:

机会成本还是很高的。

王翌:

今天已经大家习惯于花10块的快递费不愿意站着等一杯星巴克,我们想清楚了这件事,而且这个的解决方案一定不是把更多的人扔过去,因为人的工资只能涨不能跌,大方向应该是这样的。从商业模式上来讲我们要跳出来做一个虚拟老师。到2014年突然有一股风吹过来叫互联网教育,2015年忽然有一股风吹过来叫AI教育。

2017-10-10 16:28:02

主持人:

你能给我举个例子,第一个客户是怎么谈下来的?

吴悦:

我在腾讯做了十多年,我们服务了很多的业务,包括公司内部的业务、外部的业务都服务过,认识了很多朋友。出来创业的时候正好了解到,我们的客户有这个需求。我们相当于以前一直在做这个领域的事情,相对比较专业。OK,那我们解决这个痛点,也比较水到渠成的做完了第一个客户,做完了第一个客户后面的客户陆陆续续就过来了,相对来说还是比较顺利的。

2017-10-10 16:30:04

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2017-10-10 16:32:31

主持人:

对比创业公司和其他成熟的大型公司。

李淼:

对于我们来说,因为我们每一年都会组织这个领域的专家学者,还有工业领域的,教授大家坐在一起探讨偏技术与工业交叉的点。通常我们做的一件事情非常简单,我们只是生活中每个物体的搬运工。我们探讨了很多电商,探讨了很多娱乐的这些东西,实际我们探讨的都是比较虚拟的东西,还没有发生在物理世界。用一个词来形容的话,肯定是物理系统上的人工智能,我们做的系统是物理世界的。不敢服务做的多么好,APP做的多么酷炫,这个手机必须有一个人,有一个车将这个手机转移到你的手上,这个过程是不可能消失的,必须有一双手将这个手机从B端的筐子里面拿出来放到C端的盒子面,而我们做的事情就是这样一个很基础的技术。

我们一直认为场景肯定是大于数据,数据大于算法,这是我目前越来越坚定的看法。特别对于一个创业公司来说,大公司不能轻易的就决定这个场景很好,比如说要做一个创业公司,做自动驾驶,刚开始有10个人。最大的感受是首先要选一个封闭的场景,允许有一年或两年的时间,让你能够在这里孵化、成长,当机会一旦成熟可以迅速的找到出海口。刚才说到场景的选择,包括很多人拿着钱找银子。正因为是创业公司,有大量的试错机会,能够有效的试错,并且快速的有效试错,就可以试各种各样的场景,迅速找到一个落地爆发的应用案例,这是最近大概一年半创业非常大的一个与学术不同的体会。

2017-10-10 16:33:56

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2017-10-10 16:35:29

主持人:

从老师的角度,除了传道、授业、解惑,更重要的是塑造心理的成长。你会扩张到国际化吗?就是美国,他们需要英语流利说吗?

王翌:

我们用户已经遍布世界170多个国家了,虽然说由于我们的界面还是中文的,估计都是海外华人,显然海外华人需还巨大,我们也遇到很多的海外非中国沐浴的英语学习者也盼望着这样一个场景的出现,所以我觉得这是一个很大的机会。插一句,在台上的四个公司都是产品线公司,人工智能一个很大的领域是产品性公司,美国已经是过去时。人工智能这一拨我预测会有一大批来自中国的公司,汇聚的是世界顶尖的技术。由于是产品,不需要在海外布点,产品会飘扬出海,在世界舞台上占有一席之地。

2017-10-10 16:37:04

主持人:

通过你们的努力将来2050最酷炫的生活方式是什么?

吴悦:

我觉得是这样的,我们在做一件很爱意义的事情,AI本身就是一种劳动力,一方面是说,创造了非常多的劳动力,对于国家的资进行了扩大。第二,把低端的劳动力,会有很多创造劳动力的资源出来,这两点是非常有想象力的事情。我们想做的事情,我们的想象,我们现在很多的企业,我们整个服务需要依赖于人,是不是有一天我们的企业开一个企业去运营服务的时候,我们也能做到无人工厂或者无人汽车一样,我们做到无人的服务,如果想象一下,属于能做到这一点,开一家公司所有都是无人化的,这一点是很有意思的事情。我们再延展一下,除了公司之外,律师、医疗、教育是不是都能做到这一点,把所有的想清楚。当然也很难想清楚,如果发生这样一个变化,将来是什么样一个社会,这个可能是要很多年之后才能慢慢清楚的。

2017-10-10 16:40:43

邵天兰:

2050年其实也不是很远,看人口结构的话很大的一个问题是老龄化,如果说到那个时候像搞机器人的能够把机器人放在自己的家里,能够像现在的洗碗机一样。如果大家不管是照顾老人也好,还是从事很多简单的工作也好,包括制造、物流这些行业也好,如果我们搞机器人把现在的基础问题都突破掉,像洗碗机一样真正进入人们的生活,这是我的一个愿望。

2017-10-10 16:42:07

李淼:

这个问题是每次参加各种各样学术研讨会的问题。对我自己来说,机器人现在离每个人日常生活中的距离是非常远的,在你周围十米的半径内可能都看不到一个机器人,在工厂里工厂和工人的距离还是停留在10米。我们希望在未来机器人与人的距离能够缩短到1米,在未来二十年我们希望将这个距离能够缩小到10厘米,在未来三十年能够缩小到1厘米。有一个比较有意思的现象是,我们的实验室是做机器人的,晚上睡觉的时候发现怎么样睡不着,就是因为一个机器人在,没有插电的机器人,他就有这样一种心理的负担,硬是把机器人放到箱子里面搬到外面去。希望有一天机器人能够跟我们完全无障碍近距离接触,到2050年这是我想实现的一个目标。

2017-10-10 17:44:38

王翌:

我觉得2050年好遥远。因为我们有生物科技,2050年肯定在,说不定还很Happy。在这个时代十年真的好久,十年前IPhone才刚刚被开发出来。十到十五年会有两件事情会发生。第一件事情,在一些常见的学科也好,技能也好,我希望学习成本不再是一个大家考虑的因素,就是它的成本已经很低。你要学一个新的东西,不要考虑能不能付得起学费去学它。第二点是到了那个时候,在很多的学科方面,如果我们这伙人,包括流利说在内给力做的不错,我希望能够达到学习效果至少有数量级的提升,也就是原本可能1000小时掌握一件事,将来可以通过10小时可以掌握,因为学好了还有很多别的事情要做。

2017-10-10 17:44:55

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2017-10-10 17:50:56

本次直播到此结束,我们下次再会!

The End

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