无人零售=新零售?以缤果盒子为例谈无人便利店的可发展前景

2017-10-12 18:42 · 创客猫 蒙娜


有人说今年是新零售的元年,如果用泛新零售来定义的话,未来五到十年才是新零售真正要崛起的时代。那么如何去定义新零售的概念?它和传统零售有何区别,所谓的新零售,到底“新”在哪里?无人零售是否就代表着新零售?

10月10日,在由GGV纪源资本主办的Evolving-Lifestyle GGV 2017生活变革大会上,GGV纪源资本管理合伙人徐炳东、芝麻信用副总经理李丛杉、京东战略投资负责人常斌先生、缤果盒子创始人及CEO陈子林先生进行了一场关于“变革-新零售”的圆桌探讨。创客猫受邀作为合作媒体到场进行图文直播及报道。(点击进入图文直播现场)

59dc5ffc2c3d6.jpg

如何定义新零售?

徐炳东:新零售到底新在哪里,我们如何定义新零售?新零售跟传统的零售到底有何区别,或者说传统的水果店门口放一个自动贩卖机是不是也算是新零售呢?

李丛杉:首先,肯定不是说放一个自主贩卖机就算是新零售。我认为新零售是基于整个交易模式升级的,也就是说它是消费和交易模式升级的新服务模式。它需要将很多新的服务能力搭载进去,包括大数据的能力、信用体系的能力、以及因为信用而导致的极致支付的体验能力。倘若今天我们要对新零售进行一个完整的定义的话,目前来说我觉得还为时过早,因为这是一个需要不断探索的过程。

陈子林:新零售是新提出来的一个概念,一千个人有一千个新零售的想法。新零售之所以“新”,我认为必须满足两点:第一,要提升整个零售的效率,在我看来任何新的东西都必须在效率上有所提升;第二,提高效率意味着将会提高交易的成本,那么新零售的基础就必须要符合基础属性。另外,从消费者的角度去看,新零售可以降低消费者的决策成本。我们能够看到很多新的品牌出来,并且这给消费者带来了很多平台,这也是属于新零售的一种方式。现在产能过剩,消费者面临很多选择,选择度变得越来越高,如果有一个平台或者渠道能够使消费者可以低成本的获取,我想这也是很好的一种新零售的方式。

常斌:现在越来越多的新技术手段连接消费者,连接整个供应链,在供给和消费两端都有更好的工具和基础设施引入后,我们再去判断到底是不是真的“新”。我认为新零售有一个标准,那就是:能不能大幅度的降低成本,能不能提高效率,能不能提升用户体验。至于新零售具体怎么去定义,我觉得很难定义,因为在京东看来,如果能达到这些目标的话,那么毫无疑问会是这一波的赢家。

无人零售=新零售?

徐炳东:无人零售是新零售当中的一个分支,我认为无人零售不能代表新零售,那么无人零售它的要求都有哪些?关于无人零售的这个概念您是怎么看的呢?

常斌:在过去十年里,我想大家都已经习惯了一件事情,那就是线上的模式替代掉了所有其他的模式。那么在过去一年里,特别明显的一点就是线下正在用各种各样的方式和设施,无论是机器也好,货架也好,都在快速的填充提供新的购物业态。

在我们京东看来,新一代零售革命中很重要的一点是:无界今天由于摩拜的普及,创造了更多的交易场景和交易机会,但是我们说这必须有一个标准,那就是:任何商业模式的提升最后一定是要提高效率的,机会上升就意味着有更大的机会销售,所有的零售模式到最后可能都是在一个线上竞争的,这包括成本、效率和用户体验。

59dc5e1a236d3.jpg

京东战略投资负责人 常斌

我个人认为无人零售是新零售的初期,大家先创造了场景,在这个过程中怎么去解决供应链?因为你给用户提供了更多的选择,可能会多收一点点钱,但是用户对这个东西还是有边界的,是有弹性的。所以并不是变成无人零售后,用户就要为一个可乐多付1块钱、2块钱,而相反的是可能还会增加成本,但是会提升体验。今天一个开架式的货架面临着很多挑战,但是如何对抗随之产生的成本,以及从一个初始的消费满足到最后变成一个成形的模式?在我看来,今天陈子林的无人便利店的模式,并不是跟其他无人竞争,而是要跟所有的零售放在一起竞争,这依然能展现出用户体现和更低的成本,只有这样才能成为革命的赢家。

徐炳东:无人便利店应该从事卖产品还是卖服务,卖标准品还是卖非标品?是卖需要供应链的产品,还是卖不需要供应链的产品?

常斌:在我看来,无人零售其实是解决消费者便利的方式。但在今天我们面临着一个困境,那就是消费者认为便利的东西通常是在零售里比较难挣钱的东西,而零售里比较容易挣钱的东西未必跟消费者的便利有关,那么在商业模式设计的时候就有一个悖论:到底是以需求为先还是以盈利模式为先?从京东的角度来说,我相信一定是先从需求出发用户要什么?用户可能要的是可乐,是水,当今天有一个实体在这儿的时候,我的理解那就是需要更多的商品,如果是商品的话,那就需要有长期的供应链,这是一个零售的模式。但反过来说,今天是要用模式重新找商品还是用用户需求来做模式?对此,我们很坚定的认为,这是零售的一种形式。总的说来,我认为需求是不需要证明的,反而是要在模式上优化,我们要去思考什么样的模式能够变得可行。

缤果盒子的无人理念:不是因为无人而便利,而是想要更便利才选择无人

徐炳东:缤果盒子真的是无人的吗?无人的价值有多大?减掉这些成本又能怎么样?

陈子林:第一,无人可能前端能解决一个人的成本,严格意义上来说不是一个人的成本,我们是24小时营业,最高效的组织形式也要有2.5个人,管理成本加起来是1万多块钱,前端省了这个成本。此外,有一个不恰当的比喻,就好像在沙漠里头就能生存了。什么是沙漠?就是在别人不能做生意的地方,流量很低的地方,比方说封闭的小区,因为流量没那么高,刚性结构是无法让它存活的,那么我们用技术可以在低流量的地方也能有便利店,节点是消费者多了一个选择的渠道。你想想,在家半夜两点的时候有一个24小时便利店随时开门等着你,因为它的成本很低,所以能够24小时为你带来便利。

很多媒体都在说,其实无人并不比有人便利。我承认,我们并不是要跟有人店去PK,我一直讲无人便利店是通过机制的创新给你多一种选择。这可能是一个新物种,是多一个渠道,就像汽车交通一样,有很多不同交通工具的出现,形式更加丰富。因为技术的发展会有更多的选择,出行也有更多的选择。现在技术的发展,我们可以在更多的区域设立便利店,通过各种技术的支持,包括基础设施的支持,让我们有更多选择的机会。我们不是因为无人而便利,我们是想要更便利才选择无人这种方式。

徐炳东:缤果盒子的盈亏平衡点和传统便利店的差别,除了人工成本以外还有什么?

59dc5eaa70272.jpg

缤果盒子创始人及CEO 陈子林

陈子林:大家都知道,大概每个盒子每天在800块钱才能整体盈亏平衡,在局部优化区域三四百块钱一天就可以盈亏平衡,这得益于我们后台的成本结构跟传统的成本结构。举个例子来说,我们把前端有人看店的成本,因为有90%的时间都是在等待的,收银员大多数的时间是在等的,他是没有价值的,我们把空余的时间抽到后端,通过系统让后端的一个员工可以同时看40家店,这是成本的一个转移。后端对于供应链的整个成本,比如说物流成本,跟传统的有人店都是一样的。

徐炳东:您觉得什么样的产品或者服务更适合无人零售这个概念?

李丛杉:据我们观察来说,发展比较好的创业公司有两种。第一种是在特殊的场景下有刚需的产品,你能够给他提供极致的便利,消费者愿意使用它,哪怕付出更高的零售价都愿意做。比方说我们在做的共享充电宝,共享雨伞,甚至是图书。图书馆这个行业确实是比较有趣的方向,可能大家之前都会觉得,还有谁去图书馆借书。但是自从我们跟自主零售亭里去做借书图书馆信用借还的项目以来,我们发现还是有60%以上年轻的消费者来借这些书,包括雨伞,在一些特定场景下是刚需的产品。另外一种是需要特别烦琐的身份证明,使得交易的效率特别低下的场景。比方说我们正在做的尝试,汽车的无人停车,以前要去办各种停车手续,很多人都不愿意这么麻烦。

59dc5f1f5deaf.jpg

芝麻信用副总经理 李丛杉

徐炳东:您认为无人便利店就目前来讲最重要的能力是什么?

陈子林:我觉得现在最重要的能力是整个无人零售体系的搭建,以及运营的能力。具体来说,就是怎样去应用新物种或者新的组织形式,高效的将相关人员的岗位定义好,在开发的系统上怎么高效的运转,这也是目前我们集中精力在做的事情。另外,在技术上的领先性我们也在做,比如说基于图像识别来认知商品,为了降低成本,目前早期阶段这个能力的构建还是非常重要的。

徐炳东:当下和未来两三年技术上有什么想法,或者有什么布局?

陈子林:目前来说产品能力最重要,还有BD能力,未来一年半到两年,供应链的能力应该是最前面的,然后就是精细化运营了,精细化包括供应链的问题。希望缤果盒子的内部货架可以跟消费者有一个沟通的界面,可以全方位的跟消费者去沟通和获取信息。在我们看来,整个无人零售店是一个很大的智能设备,它既是一个消费的流量入口,也是一个大的智能终端。

初创企业如何在巨头压力下搭建起无人零售的“舞台”

徐炳东:对于一家老牌电商来说,运营商供应链早已经不是问题了。那么对于初创企业来说,您觉得什么样的能力是最重要的,怎样才能搭建起无人零售这样一个小小的舞台。

常斌:这是一个新的场景,一个新的探索形式,其实最重要的反而是在后面怎么做零售,有很多能力都能赋能给它,比方说做到1000个盒子,我们都愿意成为你的供应链。但是到底用什么样的方式?原来便利店摆一个东西几个月都不换的,那个地方就是可乐。但是今天有了更多的技术是有很多的可能,到底该放什么样的东西?该放多久?甚至早上放什么,晚上放什么,我相信都会是不一样。这个变化的能力,在1个店、10个店,甚至是在100个场景里都不一样,希望新一代创业者能够探索出来。也就可以说在新一代零售里我们已经变成了老一代,所以我们要做好赋能。一方面,我们自己要做好尝试,起跑线是一致的。同时我也相信,百花齐放出来以后,大家在前端能够把用户体验和效率做出来,能探索出一些变动,这是我们非常期待的。

徐炳东:不管是阿里还是京东,您觉得新零售板块的战略意义到底有多大?

常斌:过去十年,大家把电商的红利基本都已经吃掉了,无非是今天阿里有差不多5亿以上的购物用户,京东有3亿购物用户,在这个基础上再去增加。至于在这个里面怎么掌握,那只是社会零售总额的10%、15%,这次我们的机会是把之前建好的体系方式、工具百分之百做成基数,那么对于我们这样一个平台基础设施来说,应该是进一步扩展自己的机会,而且是非常大的飞跃,绝不会止步于此,是非常好的一个机会。

京东更多的是以自己为主,做零售商,做交易平台,可能是一个服务商,也可能是赋能,把工具开放出去。在早期探索里,我相信大的公司也会做很多尝试,如果最后能有新一代的公司做出证明自己在这个地方有成本效率、用户体验就会成为新的王者,我们不会介意成为新的服务商。最后就是市场的规律,是市场这个衡量标准在发挥作用。我相信今天做电商的差不多都会分到一部分的蛋糕,但是我相信我们也会以赋能者、服务者的身份去服务更大的,以客观的角度讲,就是这么一个情况。

李丛杉:新零售对于阿里来说也是非常重要的一个方向和布局。除了电商生态的赋能层面的力量会投入来做之外,包括整个蚂蚁金服金融领域,还有小微企业和中小创业者的信用体系能力,全部会以赋能者和服务者的形象来出现。

徐炳东:阿里这些年从一个平台走过来,现在开始往更大的平台,往更多中小创业者赋能的方向驱走。未来既可能是合作关系,但更有可能是竞争关系,也就是说虽然我会跟你竞争,但是同时我也会跟你合作,那么怎么应对竞争?以及怎么好好搭建舞台去和这些巨头合作?

陈子林:我觉得竞争是常态,只要大家认为这个赛道是值得进入的,它是一个好的赛道,就肯定会有竞争。像京东、阿里都要做这个事,像出行不可能有通吃。

我们是一个创业公司,目前首先是要把产品打磨好,怎么去继续提升效率和降低成本是首要的,当我们有一定的市场份额的时候,那么我们去和很多巨头谈合作的时候就都会有合作的意向了。无人店其实是传统零售巨头更低成本的前置货架而已,他们有更多的出货渠道,所以合作的空间还是很大的,我希望有更多的玩家进来帮助我们快速的使这个市场成熟,我相信这会是一件很好的事情。

文| 蒙娜  编辑| 番茄

(以上,创客猫现场报道,转载请注明来源)

分享到: (更多)

标签: 新零售缤果盒子无人便利店