如何做出更好的商业决策?朱啸虎、张泉灵、凯叔这样说!

蟹子 创客猫 · 2018-05-30 14:10

如何做出更好的商业决策?看前辈们都有哪些经验分享。

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本文来源,2018艾瑞(北京)年度高峰会议上,紫牛基金创始合伙人张泉灵、花点时间创始人兼CEO朱月怡、金沙江创投董事总经理朱啸虎、凯叔讲故事创始人凯叔围绕《如何做出更好的商业决策》一话题展开的高峰对话,对话由艾瑞集团总裁杨伟庆主持。创客猫受邀作为合作媒体到场报道。如何做出更好的商业决策?看前辈们都有哪些经验分享。

张泉灵:面对新事物,做决策的第一步是先搞清楚它到底是什么?

杨伟庆:各位在过去的商业决策当中,有没有复盘的习惯,会反思自己商业决策中的一些问题,及什么样的方法带来了今天这样的成绩吗?有哪些方式可以帮助我们做出更好的决策?    

张泉灵:我有一点可以跟大家分享,就是我们今天跟以往任何一个时代不相同的是,我们要面对特别多的新东西,不断冒出来的新逻辑,新的知识点等。面对新事物的时候,做决策的第一步是先搞清楚它到底是什么。我以前当记者的时候也是每天要面对完全不熟悉的领域,新的事情。所以我就掌握了一套快速学习的方法,这个学习方法迄今为止我都觉得还是特别重要的,它大概分成两个步骤:

第一个步骤,你进入一个新的领域的时候,需要找到这个领域里特别明白的人,你希望他给你两个小时的时间,帮你把这个领域的框架搭起来。你想他是这个领域最牛的人,你是这个领域的小白,你们一开始的对话很难有碰撞,你很难听得懂,你就什么都不用问,让他把这个领域框架搭一下。比如您没有理科背景,有人给你讲量子物理,两个小时帮你把框架搭好,这两个小时框架搭起来之后,后面就好办了,后面你碰到所有跟这个知识的相关点,只要在这个框架里找一个位置,填砖,你就建立了在这个领域学习的基础能力。

第二件事情,当你要在这个领域了解得更深入的时候,你得学会提问题。你要不断地往里搬砖,提问题这件事情很重要的是,你身边必须有一个可以随时跟你讨论的人,包括在企业里,能够做商业决策、跟你讨论问题的人是特别重要的角色,这个人的价值观跟思维方式应该是跟你相似的人,但是他的思维路径、他的背景知识和他的精力也许跟你是不一样的,这样你们才能真正互补,而不是鸡同鸭讲。

这两个方法我都使用过,在跨领域里面都是很有效的方法。

这里我想问下凯叔,这个世界上有两个很烦的人,一个是你妈,一个是你的投资人,都会问一个共同的问题,你看人家孩子是这样的。罗胖子(创客猫注:罗振宇)就经常被问,为什么不做樊登的事儿?樊登也会被问,为什么你的小读者俱乐部不做凯叔的事情?凯叔你有没有被问过,为什么不做得到的事情?

凯叔:最重要的决策是挖掘公司的底层代码

凯叔:我觉得世界上有两种妈妈,一个是你刚才说的那种妈妈,还有一种妈妈怎么看这个孩子都是最好的,我的妈妈是这种妈妈,我很幸运我的投资人也都是这样的投资人。你做你想做的事情,而且真的做得挺好。

我今天听了半天决策的事儿有一个特别深的感触。有时候我们做决策的时候特别紧张,甚至是过度紧张。其实作为一个企业来讲,一年当中有什么重大决策能让我们非常紧张、非常重视的?一两次而已。大多数时间创业者做得更多的是坚持、是复制、是推进。一旦人的心态变紧张之后,很可能会做变形。他一紧张,他就会更关注他的竞争对手,反而不内观自己。所以第一我们做决策的时候,要把事情想透,想想这件事做的最差的结局,能不能接受。

再站在更高的维度,这个公司破产了,咱们能不能接受?如果你我都认为,这家公司破产了、倒闭了,咱们还是一条好汉,那OK。我们就用这样的心态去看待这个决策。决策之前先放松,想清楚你可以承担的最差的结果的时候,你的路径就更清晰了。

再有一个,比如小马过河,小马过河它总是想我怎么过河?但最关键的其实是要不要过河这件事情,要不要过河这件事想清楚之后,怎么过河?慢慢淌着走或其他方式,都是看自己的能力。

张泉灵:我再问一个问题,没人埋怨过你公司做得慢吗?你的内心有没有一刹那怀疑说,别人都做这么快,我们做一个研发6到8个月,是否合适呢?

凯叔:这是我们公司发展的特性,我觉得我们公司发展最底层的东西就是做极致产品,别人快,我可能跟不上,但是我也不太相信在我这个领域能做到那么快。我能做到的是把每一个产品做到极致。

在我们这个行业,其实什么哥哥叔叔姐姐讲故事的多了,为什么我们这个产品的品质是唯一被人认可的。因为别人都在50到80分之间做产品竞争,而我们给自己定了120分的标准,基本上身边就是蓝海了。

再有一个,坚持什么东西呢?我觉得最重要的决策是挖掘这个公司的底层代码。我们把产品磨来磨去后发现,我们最重要的是让孩子快乐,因为你只有让孩子快乐,你才有资格带着他成长,快乐加成长才是一个好产品,如果再极致的话,你放到十年、二十年之后,如果这个产品还能有价值,比如有娱乐价值、有教育价值,它就是极致产品。

所以这种东西不可能快,我们每一个产品立项之后,都会不断去寻找最佳表达方式,这件事情可能就要花几个月时间。但是值得,你找到了,你把它研发出来,生产出来,并且从开始一以贯之坚持这个东西,它就是值得的产品。

怎么看产品的慢?你拿一个产品放在那里,如果同类型产品都无法超越你,或无法做,我们当然也不着急,我们一块砖一块砖做,随着时间继续推移,它的成本结构、它创造的社会价值,随着你用户的增多,会逐渐变大,所以慢点就慢点吧。

朱啸虎:我们做投资决策的核心就是,收入、成本和利润

张泉灵:请教一下朱总,假定你是凯叔投资人,面对他描述的这样一家公司,从您的决策逻辑来看,你怎么判断这家公司呢?

朱啸虎:我们也是一家慢公司,做内容、做产品的公司需要耐心地打磨产品,把产品做到极致,不同的商业模式,需要不同的速度。

张泉灵:你内部决策的方法可以跟大家分享吗?比如当你们合伙人对接一个项目,有分歧的时候,用什么样的逻辑来决策?

朱啸虎:早期是不一样的,早期更倾向于冒险,我们更希望让公司或者让我们的团队去冒个险尝试一下,到底行行不行?早期我们根本不知道是不是有风险,这个逻辑看上去是可行的,我们先让他看一看,能走多远,可能三到六个月以后基本上就看出来了。我们倾向于多做尝试,多做冒险。

杨伟庆:朱总您是独角兽捕手,我看小学中学特别喜欢学物理数学,这对您的投资有帮助吗?你觉得学什么对于投资人能够连续投对很多项目,有很大的帮助?你总结一下自己的原因?

朱啸虎:这和合伙人背景有关系,我们商业决策的核心就是收入、成本和利润,我们要看这个公司到底能不能赚钱,我们希望能看到主营业务赚钱,不要靠金融业务、衍生业务去赚钱,这些对我们来说都是红利。你必须讲清楚你的主营业务靠什么赚钱,这是我们希望在早期能够看到的。

我们判断的时候就是几个核心的问题,你告诉我你怎么赚钱?你要做什么事情?你的团队是怎么样的?就这么几个核心问题,你把这些问题讲清楚,十几分钟就够了,十几分钟都还没讲清楚,我估计你自己也没想清楚。这个是非常关键的一点。

朱月怡:创业公司没有那么多决策点,更多的就是赶紧试

杨伟庆:月怡你是怎么样来做决策的?什么样的方法对你的决策特别有帮助?

朱月怡:我们这个公司有点奇怪,我们三个创始人最开始的背景,没有一个是跟鲜花这个美好但却非常传统、周期也很长的行业相关的,所以与其说集团决策,不如说在这个过程当中,我们是怎么能够更快速地了解这个行业。

在做的过程当中,我觉得一家创业公司可能没有那么多的决策点,更多的就是赶紧试,看看能不能到那个点。回过头来发现,首先确实有一些方法可以跟大家分享。

第一,老师特别重要。我以前其实是做市场营销的,当时我问我的前老板,这个事儿我没干过,你能教我吗?我老板跟我说,我教你那我要你干吗?还不如问会的人。这个事情给我很大的启发,我就找老师。老师有两种,一种是容易的,创业公司来讲大概就是股东,或者是跟你成长节奏差不多的创业朋友。他懂你,他知道你是怎么走过来的,在一些关键点上可以给到你一些建议;另外一种人是完全不懂你的人,但像泉灵讲得,他是那个领域极其牛逼的专家,他能给到你的东西是,在你原有知识体系之外给你搭建新的认知。

第二个更重要的就是找教练。教练跟老师是有区别的,老师给你的是指点你自己去练去试;教练的方法是,他进到你们公司来,跟你的团队一起工作一段时间。花点时间这三年的创业,基本上是不停在找教练的过程,我们最开始以为自己懂一点用户,懂产品,懂一点互联网营销的逻辑就可以了,结果很快就遇到供应链瓶颈,那个就完全不知道了,我也不认为花3到6个月的时间学习就能完全掌握这个事情,甚至我也没有那么多时间。所以变成你要在这个行业里找到最好的教练,我们就去找整个行业里,最年轻的,最专业的,最懂国际化视野的人,看有没有机会能够进入到我们公司里成为合伙人。

很多创业公司都会遇到这样一个问题,当你公司从100人到200人的过程,想要再往前推进就很困难,这是你就要决策是要花时间学习,还是请教练进入到你体系里,带着你们干这个事情。比如当我们在供应链上找到很好的教练,很快就又遇到工业的瓶颈,鲜花以前都是手工业制作的,一周几千束的时候,当然可以手工,但到一周40万50万的时候就需要机器了。

如果只在自己的知识体系下做决策,这是很可怕的事情。我们需要不断去学习,把完全不懂的知识结构填补上,让自己的知识架构再多一点突破。

在决策中如何看待主流趋势的意见?

杨伟庆:几位还有什么补充?在商业决策方面有什么建议?

凯叔:我倒是有一个想请教的,我们看很多数据分析报告,比如某一个问题很多专家都是统一的意见,大多数人都在很看好一个趋势或门类时,是不是就意味着未来就是这个趋势?是不是可以直接划等号?我们应该怎么冷静地去分析这些报告,分析这些专家意见?

杨伟庆:这是一个很好的问题。对于所有的商业信息来讲,一种是叫过去历史数据的总结,一种是对未来的预测。

对未来预测当中,所有的这些对于赛道和项目的预测其实是最复杂的,因为它不仅是跟企业所在的赛道有关,更重要的是和团队有关。团队的决策它是一个状态,对于未来所有的数据,其实很重要的在于我们要怎么去看待这些数据?能够对自己产生什么样的价值?我们过去做了一个统计,各种各样的专家在一起探讨未来最好的项目,复盘下来,他们对于赛道的预测绝大部分是准确的;大部分分析技术驱动的要素在哪些赛道有高成长的机会,基本上准确,像PE阶段的项目,百分之六七十是对的。

每个企业都是动态发展的,能够迎合时代的趋势,做出更好的商业决策,真正做到领先,这是非常困难的。我们大家做决策的时候,要依据过去企业的表现,或者是对企业创始人的判断,看企业创始人是不是能保持足够的饥饿感,以及团队是否有制约能力等。这是在商业赛道当中我对于企业判断的两个感受。

(创客猫蟹子 现场报道,转载请注明来源)