李想:让经历过成功的老人去带新业务

亿万 · 2019-03-01 16:46

新的业务有了想法以后如何有效组织孵化,既能借老业务的力,但又不能受老业务组织和流程惯性影响?

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李想

创客猫注:在一家公司的发展过程中,新业务的拓展是一项大胆的尝试,有可能会颗粒无收,也可能有意外的增长。新的业务有了想法以后如何有效组织孵化,既能借老业务的力,但又不能受老业务组织和流程惯性影响?

在人员配置上,应该是新人新业务,还是老人新业务?如何考核与激励创新业务团队和平衡老员工心态?如何容忍失败,何时考虑止损?

本文是车和家创始人、董事长兼CEO李想对以上问题的看法。李想是为数不多可以将实战经验加以总结提炼为体系打法的创始人。

1 让经历过成功的老人去带新业务

新业务的关键点在于老业务的基础是什么样的。如果老业务已经是利润非常健康的“现金奶牛”,我建议让经历过成功的老人去带新业务,他们更有信心,也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务,老业务健康有序,更容易上手。

如果公司的老业务是因为做得不好,而不得不去做新业务,那么用新人老人没什么区别,因为也都没成功过,也都没有什么大的威望。这时候甚至新人做新业务会更好一些,坏毛病和团队内的负面情绪会更少。

虽然都是新业务,但是——老业务的基础决定了新业务的用人方式是天壤之别。

CEO要放多少精力在新业务上,这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期,还是应该集中资源在少数,甚至唯一的业务上,而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业,因为资源是不一样的,创业企业资源少,就应该集中在极少数的业务上,才有胜算。

很多时候我们融资多了、钱多了、股东多了,每个投资人都出个主意做个新业务,其实非常糟糕。

战略最重要的一点是:集中资源在最重要的事情上。

创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上,这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富,资源多,基本上是自杀。

2 你考核什么,就会获得什么

新人和新团队的加入,创始人一定要避免“找救世主”的心态。这个世界上没有救世主,错误的预期和不切实际的心态,会让新人进来定位错误,也会让老人心态发生对立的变化。必须与核心团队先把团队为什么引入新的高管达成共识,不找救世主,新人就是核心团队的一份子,为了更好的发展而弥补我们的短板。

创业者最容易出现的问题就是:发展遇到困难的时候总想找救世主。这个想法,必须改变。

如果你找的不是救世主,企业自身又有合理的薪酬和考核体系存在,利益分配就不是问题。想考核什么,就会获得什么,这是永恒不变的道理。价值观、业绩、战略执行度、能力都可以考核,关键是CEO和团队自己想要什么。

坚决反对整建制的招募一个完整的团队进来,除非是必要的收购或者合并,否则我坚决反对这么做。成功的团队没必要也没动力整体直接加入你,二把刀的团队能害死你。一个管理者从原有的企业带一个完整的团队加入,我觉得人品上就有严重的问题。

3 止损没有绝招,只有实事求是

我们每年会把95%的费用集中投入在主营业务家用智能电动车上,这是我们前十年的核心和现金奶牛。

另外,我们还会把每年5%的费用投入在出行业务上,这是一个专门的团队,有目标地去在这个业务方向上发展,这是我们的使命愿景决定的,这也决定了我们对于更长远的未来的判断。私有车辆和共享车辆,共同组成了完整的出行场景。

业务要有完整的产品、技术、商业的逻辑,在一个闭环逻辑下,才能有效地判断小的阻碍应该如何修正和突破,而不是走哪算哪。也能让大的失败真正到来的时候能够清醒地认识到,不至于让失败决定了生死,只要往前走,失败总是难免的。

止损没有什么绝招和技巧,唯一的方法是面对现实,实事求是。这个度其实并不容易,做不好就是该坚持的没有坚持,该放弃的没有放弃。内心坚定和实事求是的两者融合能力,就是对于优秀创业者的重要考验。

(文章来源:微信公众号“经纬创投”(ID:matrixpartnerschina)《亿万》栏目)