企业服务的风口是来了,但风要真正刮起来,还需要一些时间

创客猫 · 2019-05-23 16:10

在企业服务创业的时候,需要比较仔细观察一个产品和市场的契合度,找到一个合适的立足点。

创客猫注:本文来源于创业邦主办的“2019创新中国春季峰会暨企业创新峰会”上,Telstra Ventures中国区主管合伙人卜君全、DCM董事合伙人曾振宇、联想创投董事总经理王光熙、宽带资本合伙人刘唯围绕《企业服务新的疆土将开向何方》主题展开的圆桌对话,探讨了中美企业服务的发展差距、企业服务的风口,以及初创企业如何在TO B领域跟巨头竞争等话题。北极光创投董事总经理张朋担任对话主持人。

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以下为对话实录:(经创客猫编辑,有所删减)

主持人(张朋):中国企业服务和美国企业服务相比,美国有很多百亿级美金的公司,10亿级美金的公司就更多了,中国现在很少。对比中美的行业来讲,你怎么看中国企业服务的发展速度,为什么目前我们跟美国还有很大的差距,您觉得未来多快我们就会像美国一样。

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DCM董事合伙人曾振宇

中美企业服务之间的差距

曾振宇静态看中美企业服务市场的比例,确实还不在一个量级上。如果用一个很粗的估算,美国大致企业服务和消费互联网是1比1,中国可能连1比10都不到。美国有很多百亿美金的企业服务公司,有传统的百亿美金以上的IT服务的公司,还有新兴的云服务公司,SaaS服务在十亿和几十亿美金的公司就更多了。

中国现在有一批有希望的企业都在等着在今后的几年里面有机会进入公募市场投资者的视野,私募市场大致集中在几亿美金上下,刚刚跨过独角兽的门槛还有一批公司,中国的企业还是非常少和小。

看趋势我们觉得国内的整个企业服务和泛技术领域的投资还是在加速增长的过程,有技术的成熟,有市场的成熟,有用户心智的成熟,种种原因促使着市场从微小的状态向成型并且快速放大的状态中的转变

卜君全:我们之前投入的一些不一定像to C有那么好的产出,这有一个动态的改变。这几年大家讲人口红利已经在慢慢降低,我们都知道经济学里面的投入效率产出,效率过去不是我们在乎的对象,原因是因为我们的投入可以持续成长,如果你还期望所谓增加产出的话,现在能做的事情其实就是效率。

这一点的话,其实当然我们从To C的角度来看早就发生,譬如外卖种种的增加,餐厅效率种种。如果从企业角度来看的话,过去应该算是比较忽视。

第二点跟90后、00后有关,现在的概念不像以前了,70年、80年的人出来听老板的话,该做什么做什么,现在不是这样了,自主意识自由的工作氛围也使企业管理和企业效率提升需要通过IT支持,这是我对这个事的看法。

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联想创投董事总经理王光熙

企业服务的风口周期长,真正起来后比较稳健

主持人(张朋):第二个问题我就问王总和刘总,整个企业服务行业觉得风口真的到了吗?或者风口过了吗?或者说下一个企业服务会是什么驱动行业真正能够起来投资?

王光熙:过去两三年有一个很大的变化,确实很多行业里的一些现有玩家,包括巨头还有像联想、华为这样的公司,大家都还是逐渐意识到整个流量经济变现的方式,出现了很明显的饱和,很多人都在往这个方向转,这个趋势是大家都看得到的。包括像联想创投集团,就是更加偏To B的公司,我们其实从最早开始5、6年前,基本上也是开始布局很多这方面的东西。

实事求是的讲,确实在过去几年也是很煎熬,风口来是来了,但企业的风和消费的不太一样,真的要把风速刮起来,周期要比过去的流量经济的时间要更长一些。但是它有一个独特之处,真的起来之后会相对比较稳健。

你看美国的那些公司,它其实还是蛮有特点的,你今天看到它是一个超级独角兽,但周期拉长了看都得10年以上,很多公司在一级市场的成长还不如二级市场的成长,因为二级市场登陆之后它有各种品牌的加持,在企业这块有横向并购拓展的能力,这种能力在后期才能爆发出来,这是挺明显的趋势。

在中国这一块也有明显的情况,所以我觉得风已经开始刮,但是风速要起来还是需要有未来几年加速的过程。

第二块我觉得到底什么方向,或者什么东西会推动它?我们看到两个比较大的变量,第一,中国还是有很多政策或者是导向的东西,比如说在安全的领域,我觉得近些年有很多的变化,我觉得这些变化可能会给过去的具体细分里的企业市场带来格局的变化。这个可能是个驱动力。

第二是技术,这个大家必须认识到AI、大数据、物联网这些新兴的技术工具,其实会从本质上改变很多的产品形态和它能够具体解决的场景问题。

所以围绕着这两方面寻找企业服务,能够率先跑起来的方向可能会比较靠谱。

刘唯:因为我自己一直是在投企业服务,这么多年感觉很辛苦。我觉得更多的资本关注企业服务的方向,更多的创业的参与者甚至包括大的行业巨头,尤其互联网公司,实际上他们是科技公司里面真正领先的。它参与到这个方向的,开始把他们的一些在产品技术,在这上面的一些最佳实践往外输出,都是好事。

但是我个人其实不喜欢在企业服务里面说风口这一概念,因为企业服务有它固有的成长规律,资本的话也有它自己的诉求。最近在某一些方向上最新提风口你就会发现出现像资源错配,对行业的预期完全超出自己可能的固有的发展规律,最后弄得一地鸡毛,这个在企业服务的方向里面已经出现了。

企业服务是长周期的过程,无论从投资者、创业者来说都需要有耐心让它合理成长、有机成长。

最终我自己相信企业服务能够获得很大的发展,但是肯定有量变到质变的过程,有社会的原因,有客户的原因,有自己的原因,互相去逐步的积累。有一些好公司积累到一定量的时候,甚至它的发展速度会高于初期爬坡时候积累的发展速度,未来可能会有一些更好的,甚至市值更大的企业服务公司出现。

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Telstra Ventures中国区主管合伙人卜君全

巨头的竞争不是致命威胁,初创企业要有独创性技术

主持人(张朋):对于初创公司来讲,作为VC来讲怎么应对巨头在行业里面的进入,带来对初创公司生长的挑战?

卜君全:中国的退出其实多半是由一个上市形成的,在TO C端领域里面有一些为了市场份额所产生的并购,但是很少是因为获取某一部分的技术、产品而做这个事。

而在美国的To B市场里面常常发生。如果你从这个角度来看这个事的话没有错,虽然BAT都有很好自己的企业本身盈利的体系,但是我仍然相信对他们来说这个是不可能满足的。

第二,我还是会认为,撇开阿里不说,其他几家以To C为主的运营模式或者运营心态,我猜测在各行各业的To B服务里不一定完全适用,所以如果他们要在这里面做一个铺盖性的扩张不一定会比在To C里面做得好。

曾振宇:虽然大企业现在进入To B的领域,但是在To B领域的创业者面临的竞争环境相对来说还是友善得多,这是一个比较有优势的地方。

首先本身竞争就没有那么激烈,其次大企业竞争的时候还是有天然的障碍。任何一个巨大的企业要做To B的生意的时候还是需要一个客户一个客户地去拜访,不太会出现很明显的To C领域里面的雪球效应,网络效应,To B市场天生是具备一定分散性,而且这个市场又很早期。对于To B的创业者来说,这个市场来自大企业的竞争有,但是还不是一个致命的威胁。

第二个想法,什么样新的创业者能够在To B的领域里面脱颖而出?我个人观察,首先确实还是要在技术或者是产品上有相当的独创性。如果你有一个独特的产品技术立足点,你被To B企业采用的可能性是很高的。

To B领域里面有一些固定的套路和玩法是可以参考的,合理的SaaS企业的定价销售策略是什么样的,相对To C领域变化特别快的玩法来讲,To B领域是有一些有效时间相对比较长的业务模式、产品模式、销售模式可以被学习、借鉴、分析。好的创业者如果能够掌握到这些的话,在创业和融资当中配合产品本身,可能会有一个很好的作用。

第三,大的企业进入To B领域还是要寻找新的业务增长点,其次还是希望通过To B的领域赋能他们生态系统里面的参与者,实现生态系统的共同繁荣。

当创业者面临这样的创业环境的时候,面临两个选择,如果你觉得这个市场很大的,是可以成为这个生态里面的赋能者。虽然在他的子系统里面,如果这个子系统足够大的话,它就是一个宏观的大系统。

换句话说,可能我们最大的互联网的公司,本身蕴含的To B的机会就已经足够扶持起相当体量的To B的企业,本身不失为一个好的思路,所以并不一定非要在刚开始的时候去想一个完全头对头竞争的策略。

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王光熙:我觉得在中国这一块巨头的竞争生态格局确实有它的挑战,因为它整个M&A的文化在这没有传统,而且巨头也在用他们过去已有的业务资源,在往To B的方向进军。

我觉得有几个特点,可能他们很多的还是带有一定的自身基因,他们会带有很多原来To C的想法,更多的去做一些平台性的事。平台性的事可能天然在很多企业的具体应用场景当中没有办法解决所有问题,还是有很多空间去做一些跟具体场景和需求结合特别紧密的机会。

第二,我觉得技术独创性这一块,企业这一块相对来讲它有些方面可能技术门槛有一些,如果你能够用一些独到的技术和创新更好的解决问题、提供差异化的价值,这方面也是会有空间的。

第三,我觉得企业客户跟消费客户不太一样,尤其是大中的企业,本身这些服务对他来讲有很大的实际经济价值,他有很强的付费意愿,会对服务和其他的适配,对更新迭代都有更高的要求。相对To C的客户,他的忠诚度更高,他的采购周期和决策周期比较长,但是后续升级迭代的黏度也比较高。

这些特征会使得一些创业公司如果能够在一些有一定体量的细分内,快速建立起产品的优势和技术的优势,能够在标杆的客户当中迅速占领一部分的市场和头部的话,我觉得长远来讲,这方面门槛和壁垒会比较高。

刘唯:To C有的时候巨头去做过来是寸草不生,To B领域我反而觉得是机会。

巨头在做的时候,实际上第一是围绕自己的生态,第二是偏规模,资源型的,第三可能偏平台型的,这个可能是他们自己比较愿意去做的。无论是做生态还是做平台,其实是需要更多的人去参与、合作,大家定位不同所以可以互补,可以在这个生态里面去玩,这是一个机会。

第二,这些巨头我一直认为他们是技术公司,但是他们基本上不提供企业级的产品或者服务。无论从阿里还是腾讯出来的人,把技术实践往外搬,其实没办法服务最终的用户。因为最终的用户尤其大量的买单的无论是政府还是传统企业,他需要你交付的是完整的产品或者解决方案。这里面有个跨越,如何把好的技术实践变成产品,最终交付给用户。这里面蕴含了很多机会。

除非在某一些方向直接跟巨头PK,比如做平台等等方向大家还是避开,但我觉得更多的是机会。

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宽带资本合伙人刘唯

想要真正成功,技术到产品到商业化要有合理的节奏

主持人(张朋):最后一个问题,我们自己投了很多的公司,有成有败,作为投资人角度,我们看到有哪些被投公司成长的经验和教训?

刘唯:我第一个失败的案子,实际上是我当时投的那个时点上技术能力最强的团队,但是技术到产品这个槛花了太长的时间,真正把这个技术变成产品化花了两年的时间。两年过去后,市场的竞争格局已经发生变化。

第二,他们整个团队因为太多的时间放在产品和技术转化上面,最后销售没起来,最后没拿到融资。天使这个融资拿了几百万美金,这是我自己做的最大的天使轮融资,反而败了。

所以真正获得成功的话,其实要把技术到产品、产品到商业化做一个相对合理的节奏和布局

王光熙:其实企业服务的时间点还是很重要的,我们投的一个项目,他们技术很好,整个团队打造产品能力都非常强,就是因为当年做这个事的时候做得太早,结果就是这个公司在前面几年煎熬的时间比较长。

我们把整个技术线拉开之后,整个包括云计算这一块,政府客户IT的情况,什么时候会上云,什么时候整合,什么时候替换网络,什么时候升级存储,这个东西是有一个客观规律的。从创业者角度,我觉得也是值得借鉴的,因为并不一定是每个创业者都有那么好的运气,有一堆很看好技术长线的投资人能够长期撑到那个时间点。

很多时候可能一个很好的东西,很好的事,因为时间点做得太早,因为各种资本的原因倒在了黎明前。

曾振宇:我分享一个我自己的公司,它是一个挺成功的云计算的公司,最早开始提供云计算基础服务的时候,市场上大家对它有一些疑虑,这是一个巨头的生意,为什么轮到一个小公司来做。

他们在很早的时候就找到一个对的切入点,给游戏公司提供云计算的服务。原因很简单,首先这个团队对游戏行业比较熟悉,游戏行业本身对云计算在某一些性能指标上又有特别的要求,同时早期接受云计算企业游戏公司又是比较有钱的,可以付得起这个钱。就是这样很小的细分市场,迅速支撑公司到下一个阶段,公司开始发展全产品线,到今天就比较成功了。

我们在企业服务创业的时候,可能还是需要比较仔细的观察一个产品和市场的契合度,这个还是挺重要的,需要找到一个合适的立足点。而且这个产品和市场的契合,有可能随着时间在慢慢的转移。

卜君全:在To B或者是技术为主的创业家里面,很多创业家是一个CTO,或者是一个技术基础的创业者,我会认为要很重视所谓的产品跟市场的吻合度,市场不是固定的,是在产品开发过程中也在改变,因此你们也要跟着改变。

在企业运营过程中,运营、产品、营销其实都是很重要的,就是因为我们在B的过程中,虽然不像C完全是疯狂做市场的营销,但是还是很重要。并不能因为做技术,有一个超级牛的产品就可以不要管客户怎么想,或者不用管产品的吻合度。

我个人在美国做VC,美国和中国有不一样的地方,尤其在市场上,美国的并购者会为了纯技术而买单,我希望中国10年内有这样的事发生,但是现在真没有。你只是技术大牛,只是产品厉害,这个东西对于资本市场的角度来看,也不是一个完全可以吸引人投资的方案。

因此在中国的市场情况下,必须要考虑到市场、营销、运营的方案。如果你们觉得你们的技术很牛,那必须培养自己在管理、运营上面的能力,或者寻找好汉跟你们一起做这个事,这是我的一个想法。

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