童文红:阿里巴巴20年,为何能良将如潮?

童文红 · 2019-10-09 10:16

1999年创办阿里巴巴时,马云就有个梦想:良将如潮。

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1999年创办阿里巴巴时,马云就有个梦想:良将如潮。如今20年过去了,这一目标基本实现,员工超过10万人的阿里巴巴可以说人才辈出,一大批优秀的年轻管理者活跃在各条业务线,即便从这里离开的人,也都是职场中的“抢手货”。

这到底是如何做到的?阿里巴巴集团(以下简称阿里)CPO童文红近日在湖畔大学授课时,就从选、用、育、留四个维度详细解构了阿里的人才体系,给学员们分享了“良将如潮”背后的秘密。

童文红2000年加入阿里的理由只是因为公司离家近,从未想过能在这家公司待上近20年。她从行政做起,当过前台、干过销售;2007年成为负责园区建设的“包工头”,6年后被马云拉去做“菜鸟”,从无到有地搭建起物流业务;在菜鸟狂奔的2017年,又被调去接任集团CPO,跟逍遥子搭档,全面负责阿里体系的HR工作。

因为不是HR专业出身,童文红得以摆脱固定思维,从业务视角改造原有的HR体系,将虚实结合在一起,这是她在担任CPO两年多时间里的重点思考。

以下内容节选自课堂:

过去20年,阿里变的东西太多了,业务变、人才变,就像我们价值观中说的,“唯一不变的就是变化”。

但是,我们也有“三个不变”——是多年来一直相信的东西——使命、文化,还有相信人,是阿里巴巴最好的产品。

2017年,我离开菜鸟接集团CPO的时候,没有任何HR经验。我就问马老师:你对我的要求是什么?他跟我说了一句话:HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己;HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

马老师在创业之初就希望,阿里将来能够良将如潮。今天,阿里的员工人数超过了10万人,有很多优秀人才能够被外界认可,是我们最骄傲的事情。

01选人的重点:学习力和反思力

人才是大树、是根本,也是一个组织的生命,是最重要的。从方法论上讲,人才就是选、用、育、留四个维度,分别对应的是:怎么判断人、怎么练他(她)、怎么培养他(她),怎么留住他(她)。

在选人上,我们不仅仅看一个人的行业经验,还非常看重他(她)的底层,就是他(她)的学习能力、从无到有的创建能力、还有看他(她)的反思能力。

很多时候,不要光听一个人讲大道理,他(她)的理念跟你的理念很契合,你觉得特别好,特别喜欢他(她),就要用他(她)了,这是很危险的。选人的关键还是你找了一个人,他(她)能不能真正从0到1,把业务做出来。

当年有很多人来阿里巴巴,也有很多人离开了,他们可能比我们学历高,但不见得学习能力比我们好。这四个标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

聪明,就是学习能力。一个人在过去的成长经历中,有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力?这种能力是最重要的,不能只被他(她)的经验所迷惑。

乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏,即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题,要保持乐观的心态。

“自省”看着简单,做到很难,就是自我反思、自我总结。只有这样,人才会不断成长进步。

简单来说,阿里的人才观有两个重点:一个是学习力,一个是反思力,这是对所有人才的根本要求。乐观、皮实,这些特征在面试中很难看出来,但一个人的学习力和反思力,在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的,这两点在选人时非常关键。

02用人的策略:大胆调兵遣将

“用”的部分非常重要。我自己回过头看了一下,有意也好、无意也好,阿里到今天,在总裁群体里面,挑大梁的大部分人都经历了很多岗位,比如行癫就是从技术开始,后来去做1688,又回来带聚划算、淘宝、天猫,又去做了集团的CTO,又去做阿里云。

大家要记住,你要培养人,一定要舍得轮岗,大胆地任用,这不是嘴上说说那么简单,其实很难。

大家想一下,把我这样的人调去造房子、盖园区,估计也只有马老师敢了;让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟,肯定也是只有马老师敢。当时天猫有物流团队,既然做菜鸟,很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做,不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。

所以,马老师的特点是“大胆用人”。

后来,我也在想为什么他会这么用人,用人要看他背后的特质,第一点,用人要大胆。调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认,大胆用人的尺度怎么把握,是没有标准答案的,是一种管理功力的长期修炼。

逍遥子和彭蕾都很会用人,很敢用人,看准了就上,我们基本每年都有这样的组织调整。

第二点,要记住人没有十全十美的。企业在什么样的阶段就该用什么样的人,该做什么样的事,没有一个人是在每个阶段都好用的。所以最重要的就是搞清楚企业处于什么阶段,比如当处在业务突破阶段时,即便身边有个路子很野的人,你不太放心,也要大胆用,就是疑人也要用。

一定要去分析企业所处的阶段和人的特质,把握住这两个东西就行了。当然,过程中肯定也有很多错误决定,错了再改回来就行了。阿里在用人上也犯过很多错误,一批调动五个人,总有一个人是不成功的。没关系,不成功再来。

03培养人的方法:隔代带兵、贴身亲带、以战养兵

对于人才的培养,阿里非常重视,我们摸索出了一套比较完整的培养体系,基本覆盖了所有层级的员工,从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”,再到头部,最核心的肯定是头部leader。

你要想锻炼一个人,就要把他(她)放到一个闭环业务中,放到一个独立业务当中。

即使再小,也比把他(她)放在一个大业务的一环中,对人的历练是更有效的。因为他(她)要自己hold一个全局,就像孩子一样,结婚生子才算真正当家,不管他(她)过得再怎么乱七八糟,也要承担起户主的责任,不然就永远是个孩子。

阿里还有隔代带兵,其实聚焦的是下一个人才梯队在哪里。像马老师,当逍遥子在指挥打仗时,他已经在替整个组织想下一代的接班人,他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”,通过这样的带班,也能够跟下面一层建立连接,看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了,队伍就比较实了,无论业务方向还是思想动态,都跑不到哪里去。

隔代带兵不光是建立一种连接,更重要的是把他们的格局拉开。所以,马老师带风清扬班,选年轻的总裁蒋凡、万霖等,蒋凡是淘宝总裁,万霖是菜鸟物流总裁,选不熟悉的总裁亲自带班。

最近风清扬班三期刚刚毕业,马老师带着这些同学去以色列,去访问西点军校,去讨论经济走势来撑格局、开眼界;逍遥子带逍遥子班,逍遥子班是蒋凡这一层级的再下一层管理干部,像闲鱼的闻仲,菜鸟的九界,都是总裁“D”(Direct Reporting Line直属下级)这层。逍遥子给他们讲战略思考、讲经济体大图、讲组织和人。

我自己也带HR的班——红橙班,我DD层(直属下级的直属下级)中的核心高潜人员。所以,在阿里,每一层都会隔代带一层人,只有这样才能保证一代一代的人成长起来。

“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”,这是阿里在培养人才上采用的方法。马老师有马老师的风格,逍遥子有逍遥子的风格。马老师更多是传授使命愿景、社会责任。而逍遥子是孜孜不倦地教诲:你不会,他教你怎么做;你不懂,他说给你听;你做错了,他帮你改。

作为一个CEO,你要想一想,当你带兵的时候,到底是在用这个人,还是在培养他(她)、让他(她)成长,这个是很不一样的。大家有没有发现,很多优秀的企业家都是老师,因为老师总是真心希望学生超越自己,老师最会凝聚人心。

04留人的秘密:把个人想法变成群体事业

无论马老师和逍遥子的风格有多么不同,内在都有一个不变的东西,就是有情有义。

我记得第一年做菜鸟的时候特别痛苦,因为跟团队也对不上,业务也磨不出来,核心成员理念也不一样,各种各样的问题。后来,有人建议我和逍遥子聊聊,当时跟他还没什么交集,也不熟,但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

2017年做了HR后,我开始跟逍遥子搭班,真正了解他。这个过程中,我发现他有一颗善良仁爱的心,他总会比我们看到人的更多优点,总觉得这个人很不错,只要发挥他(她)的优势,换一个位置,还可以干得更好,比我更包容。

有情有义是阿里的特质,这点可以从我们薪酬理念上也看得到;我们不做薪酬最高的公司,但一定要做最有温度的公司,所以我们会推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”,还有给父母体检的“康乃馨计划”。

无论情义还是员工关怀,都是阿里文化中很重要的一部分,目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖,这看起来微不足道,但对留住一个人才来说很重要。

当然,想要留住一个人更多还是要靠使命感,背后就是“此时此刻,非你莫属”,大家共同认可这件事,真心想把阿里巴巴做好。

马老师创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干,除了个人魅力,就是靠共同的使命感。

创业本来是一个人的想法或者事业,能找到一群人,让大家都认为这是他们共同的事业,这个很关键。

2013年,阿里的核心团队开过一次会。彭蕾问大家:“如果马老师退休了,你还会留在那儿吗?”我当时回答的是“不会”,但一直跟着马老师的蒋芳却说“会”。她认为阿里是很有意义的一件事,即便马老师退休了,她也会继续待在这里。当时我特别震惊,但今天问我同样的问题,我的答案也是“会”,因为你跟这个组织的情,不仅仅只是因为你爱马老师。

很多企业刚开始做是靠兄弟情,但兄弟情是一个小“情”,而使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情的话,当队伍壮大后,你就下不去手开人了,因为这些人都是跟你一起创业的兄弟,只有用大“情”留住的人,才是真正认可这件事的人。

05选人别只看背景

过去20年,阿里的人才体系也有一些显著变化:

一是从平凡人到非凡人。刚创业时,基本上什么人都能来阿里,但现在人才的学历水平提升了,全世界知名高校的毕业生来了,顶尖的科学家也进来了,有些人的专业我们听都没听过。

二是从互联网人到传统产业人。互联网人的优点是变得非常快、非常灵动,而来自传统产业的人非常严谨,都很乐观、皮实,特别是在皮实这个层面,耐久力都很好。

只是,传统产业人过往被束缚在产业环境中,找到符合阿里要求的人才很难。在这个过程中,我们也走过一些弯路:天猫当初为了深耕行业,曾经引入过很多业内资深人士,但结果都不太理想,大部分待了一段时间就离开了,不是能力不行或者对价值观不认同,而是以往的经历让他们形成了固化思维。

还有一点,阿里所有的业务部门都是横向的,需要特别多的横向协同,需要跟各方沟通,这个能力在阿里也非常重要。

招聘时,对于来自大体系大公司高位的人,一定要小心识别。很多人虽然职位做得高,但如果只是大体系里的一环,没有经历一个从无到有的建立过程,那是很危险的;而阿里所有业务都要从无到有地建立,都要有创新。

这类人在大体系中当一个螺丝钉的时候,他(她)缺少灵活应变以及快速学习的能力,很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来,要么发现鞋子太大,要么发现裤子太短,根本用不上。

我认为,互联网人和传统产业人的结合是下一波产业互联网真正需要的人才。未来产业互联网的人才并不完全来自互联网,而应该是两边行业中的优秀者,相互学习另一边没有的东西,然后创造出来新的人才。

这里面的核心是,CEO一定要对你需要什么样的人非常清楚,这才是最底层不变的东西。

我在菜鸟建团队的时候,坚决不从集团要业务上的人,因为跟我特质一样,我懂的他(她)也懂,我不懂的他(她)也不懂,没什么用;对技术的人我也很慎重,菜鸟所需的技术跟天猫、淘宝还是不一样的,但我要HR,要把阿里最强的组织文化引进来。

一个团队一定要融合不同背景的人,形成互补,才能不断往前。

马老师很多年前就说过,阿里要去招民营企业里的安分者,国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对,但他想表达的意思是,一定要找行业里的思想活跃分子;如果是路子很野的地方,一定要找行业里人品比较好的人。

06下一步:把感性标准和理性数据结合

在用人上,阿里也遇到过一些困惑:怎样把聪明、乐观、皮实、自省的人才观真正转化到人才选用育留的各个环节,做成产品和工具放进去?因为以前的人才观是靠经验得来的,没办法口口相传,更没法大规模传播。

这些东西光靠讲课没用,所以我要求HR团队在产品化上一定要做好,这部分也是很多创业者最有基础做的,因为你们的企业还小,从第一天就可以开始把这些东西产品化,把选用育留的人才观融入到招聘体系、评价体系、激励体系中。

一个主管历史上招错过多少人?他(她)招的人、带的人,有多少成长起来了?这些数据足以比他讲的东西要来得更客观、更有效。

阿里现在已经开始做这件事,我们的HR团队中有技术人员,有做数据的、有做分析的,但我觉得还不够。今年HR的HC预算非常有限,唯独对HR数据团队的预算放开,有合适的人就招。

在做法上,一定要以业务为中心,不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事,但一定要找一个最懂你们公司、懂业务的人来。我认为,把以前感性的东西和理性的数据进行结合不光是阿里的HR的方向,也是下一个数据时代到来时,所有HR工作的方向。

(文章来源:湖畔大学 作者:童文红)