高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟：疫情下，如何保持销售团队士气？

“在家准备好，开工就奔跑”。目前抗击新冠疫情处于关键阶段，对于创业者和企业成员，应该辩证地把握这段时间，重新梳理自身公司整体战略和管理架构。在疫情条件下，多练内功，不断充电，慢慢调整组织和个人状态，做到“万事俱备，只欠东风”。

分享嘉宾：高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟

分享内容实录：

一、疫情下，如何保持销售团队士气？

1、用预案稳定军心

总得来讲销售团队的士气问题，第一个是因为对整个疫情的不确定性；另一方面是对整个公司涉及到自身的不确定性。这个问题的解决可能还是得从上到下，因为不仅是员工有担心，他们上面的管理层可能更担心。员工实在不行可以再找个工作，但如果员工走了，管理层管理谁呢？而管理层去找新的岗位机会比一般员工更麻烦。这种不确定性就像等电梯一样，因为你看不到楼梯在几层，所以就会特别焦虑。

预案怎么做？整个公司层面，要将假设的几种情况同大家沟通，针对乐观或悲观的情况形成预案。比如说最乐观是怎么样？再过一个到两个隔离期疫情就结束是最乐观的。但如果是最悲观的情况，疫情一直控制不住怎么样？我们要把这些情况形成预案，之后要去跟管理人员讨论得到共识，一层管一层。员工的问题主管去解决，主管的问题就是他的上级去解决，但解决的前提是我们对这些情况要有一些预案。如果形成了这些预案，再向下面管理人员一层一层去传达。头儿要有底气，下面才有底气。

2、以行动消除迷茫

大家越是迷茫的时候越是要统一行动。动起来就不会迷茫，而不是趴在那儿看各种疫情的小道消息，这只会让你的状态越来越差。越是迷茫的时候大家越是要统一行动，这是有帮助的。这里行动到底是什么？是那些真正可以能做到的，而且确实是对后面有价值的事情，比如存储客群、维持客户关系、推送产品信息等。

让团队集体有一些过程的指标，让大家觉得是在向前推进，一旦后续解禁，这段时间储备的客户马上就可以转化。同时要定义清楚这段时期之下的工作目标和关键指标，而且基于这个新目标，把标准作业流程固定下来。行动起来之后整个团队的迷茫就会下降。

二、疫情下，如何平衡销售团队的“选”与“育”？

1、公司战略放第一位

对于销售团队最重要是整个公司的战略：选择进入什么样的市场？市场是否足够大、发展足够快？这才是第一位战略层面的考量。如果进入的是一个正确的好市场，哪怕是管理粗放一点，就相当于进到一个油气很丰富的油田，一打就能出油。这样最大的好处是业务进展快、扩张快，让整个的团队也处于扩张的状态。因为只有快速扩张才有奖优罚劣，无论是在财务上还是职级能力上都有更大的空间，就像骑自行车一样，慢下来反而容易摔倒。

2、快速增长下重视“育”人

假设进入了一个能够快速增长的市场，这时候我觉得“育”是很重要的，“育”是指培养提升他人的能力，形成好的职业习惯，这个最有效的手段就是“早启动、晚分享”。不管有没有疫情，作为中基层管理人员，每天早晨都应该要给大家清晰目标、清晰方向；晚上让大家把每天遇到的问题和好的经验分享出来，员工之间相互去帮助解决问题，这也叫教学相长。以前在美团的时候，强调“早启动、晚分享、中间抓陪访”，陪访就是检查日常的工作，但现在隔离就没有条件了。值得强调的是，很人多将“早启动、晚分享”当成一个管理手段而不是当成一个培养人的工具，所以做不好这一点。

“选”肯定也是挺重要的，对于少数的专业岗位，选好一个人就会带来很大改变。但对于大量重复性的运营岗位而言，毫无疑问“选”并不是最重要的。通过面试的人到底能创造多大的价值？能不能成为一个高效的组织？主要还是靠管理。前面讲的要有业务进展，才能从胜利走向胜利。只要能奖能罚，才能有效的去管理这个团队。

3、疫情限制倒逼销售管理提升

疫情特殊情况下，原来的管理工具都用不上了，但另外一个方面是很多管理人员正常上班时，实施的有效管理并不是太多。对于管理者来说，如果网络直播或者收音机能取代你的话，那你的工作是没有价值的。原来很多管理人员靠公司的打卡机，靠公司的罚款制度，靠公司的围墙和摄像头来管理，实际上自身赋予的价值并没有那么大。疫情之下受物理限制，单单从管理角度讲，其实效果差异没有那么大，甚至是某种程度的一种倒逼，因此隔离在家也同样需要“早启动、晚分享”。

三、在线办公，行动指令如何高效传达？

1、业务核心需要“早启动、晚分享”

很多时候我们面临的问题是“一抓就死，一放就乱”。一个中央集权规定说一二三四五，所有SOP都定下，那么下面就被管死了，就好比因为你没说不能去厕所，他就尿裤子里了。我觉得管理这件事，还是要把业务的核心梳理出来，对我来讲销售最核心的指标就是跟客户的有效接触，这就需要“早启动、晚分享”，因为这样才能让大家每天工作前有明确的目标，每天工作后遇到问题能及时得到解决。很多时候员工的问题不是因为远处的目标，而是因为他鞋子里有一颗沙子，而那个沙子可能是一个很小的问题，甚至可能是一些工具不会用，或者是解决不了的一些客户常见问题而被轰出来。这就要通过大家每天晚上群策群力、教学相长，你的问题可能我有很好的解决方案，我的问题正好你又擅长。

2、M1决定“早启动、晚分享”成败

如何做好“早启动、晚分享”？这毫无疑问取决于M1。就像打仗一样，士兵的阵亡率最重要是取决于他的班长和士官长，好的班长会教新兵通过声音来判断对手是什么炮。在美团的五年，我抓了五年的“早启动、晚分享”，包括自己做片子，自己各种讲，后来又以区域为单位拉群。我觉得一线的管理人员就是组织“早启动、晚分享”的导演。大家能不能在里面相互分享有所收获，从而有热情持续参与，就像一部电影拍的好不好看。拍的不好，大家就会昏昏欲睡；逼你去电影院，你照样打瞌睡。如果没有这么多的M1层级的好导演，就是M2的事情。M2需要有方法地培育M1，就是这样一层一层的教，一次一次的传递，其实问题是能解决的。

3、指令传达要重视“腰部力量”

日常管理中大多数我们认为是员工出现的问题，本质上是管理层的问题。本身应该是一层管一层，但现在只做的“一头一尾”，把中间的腰部落下了。什么叫一头一尾呢？公司的核心团队商量了一个方案，直接跟各个职能部门说：“公司的决定，你们去传达”。但是他们也没有参与方案制定，也就没有充分理解，甚至害怕自己的位置也不保；然后他们继续往下传达，员工如果出现情绪反弹或者提出问题，他们自然也解决不了。

何况他自己心里没有底，他怎么可能帮你去挡子弹呢？所以，很多时候两点之间画一条直线，这看上去效率很高，但可能效能不一定高。最后，变成下面所有人都是核心管理层决策的受害者，甚至某种程度都倒戈了，没人帮核心管理层一层一层去解决问题。本来应该像防线一样，首先M1去宣贯、解释和说明，去解决各种问题；M1的问题M2去解决，M2的问题M3去解决，这才是正确的方向。

对于管理层的执行方案，在核心团队确定大方向和框架后，需要听取下一层骨干的意见，将他们的职责从被动接受，甚至可能是一个利益受损方，转变为主动参与。共同来想办法去解决这个问题，而不是被动地等这把刀落下来，这是一个很重要的工作原则。一定要了解头脑指挥四肢的前提是有躯干，所以一定要强化中间的“腰部力量”。

（文章来源：源码资本，作者：干嘉伟）