创客猫直播 | 黑马大学APP“战疫情”公益直播课——供应链升级新想象

直播主题：黑马大学APP“战疫情”公益直播课——供应链升级新想象

直播时间：2020年2月8日晚上

直播导师：不惑创投创始合伙人 李祝捷

李祝捷：

我今天跟大家做一个分享，我们总结了一些关于上一次SARS疫情对创业公司的影响，和这次新型冠状病毒疫情带来的一些影响。

最近我们在线办公，和所有公司一起看疫情对各个公司的影响。发现有好的影响，也有坏的影响，总之，对所有的公司都有影响，没有公司能逃脱这么大的事件，所有人不得不躬身入局。后面会跟大家说一下创始人应对危机应该用什么心态，以及心态之外在执行层面应该怎么做，有哪些可以立刻做的事。这是最近这段时间跟很多已投公司不停地开会，大家不停地想办法，总结出一些明确的招和方法，就是今天分享的大致内容。

李祝捷：

先聊一下2003年非典SARS疫情的影响，对创业公司都有影响。古今中外，防疫最核心的点就是让大家物理去隔绝，最好的防疫就是待在家里面，这改变了用户很多习惯。这两次疫情共同的地方，都是加速了很多业态从线下往线上转移。2003年非典之后，刘强东在非典之前还在摆柜台，线下卖设备，2003年之后刘强东线上做京东。淘宝也是，阿里之前是个B2B网站，在非典之后开始做了淘宝。那次疫情因为大家物理上要待在家里面，很多业态，尤其是今天的电商巨头从那个时候变成巨头的。

李祝捷：

另外，我们熟悉的线上公司，像携程也是2003年是一个电话销售公司，转成了一个线上OTA公司。在非典结束的当年，火线IPO了。这是两次疫情的共同点，这次在创业公司里面在线卖菜、卖生鲜、在线教育、在线电商、在线娱乐、在线社区，迎来了一波红利和增长。因为物理上大家出不去，这是两次的异同。

李祝捷：

不同在哪呢？首先，2003年的SARS它的覆盖面没有那么广泛，2003年主要影响的城市是广州，有一例病例带到了北京，2003年的时候我在北京工作，经历了上一次非典，也是万人空巷，没有人敢去买报纸了，那时候是报纸，现在是移动互联网，从纸媒到了移动互联网时代。这次的影响面更大，官方报的数据是非典的10倍以上了，非典到结束只有四五千例数字，目前确诊加疑似的是10倍的数据，专家告诉我们还没到平台期。

李祝捷：

这次的覆盖的城市更多，远不止广州和北京，从武汉发源，影响的级别和人数已经超过了10倍，是不是会超过更多倍数，我们推测会超过更多倍数。时间也会更长，非典从二三月份比较严重，开始发酵，一个多月以后就开始到平台期了，5月份气温回升，这个事就过去了。这次是12月有案例，1月份比较严重，在春节期间发现这是一个非常严重的公共卫生事件。要到五六月份天气转暖还有相当长的时间，所以这次经历的危机时间也比2003年要长。另外，每个行业基本上都逃不脱影响。从这两点来讲，也是世界公平的地方，公平的地方是这次危机对大公司、中小企业、小微公司而言，有一个地方很公平，就是所有公司都没有逃脱它的影响。

李祝捷：

和去年外贸行业受到挑战是不一样的，像华为遭到了美国总统全方位的围剿，危机主要体现在外贸企业和科技公司身上。去年创业公司面临的挑战是局部的，而今年面临的挑战是全面的，从这点来讲也是公平的。只不过华为面对危机，去年做出了表率，给我们做出了非常好的榜样。华为受到了危机，比现在所有公司遭到的危机更大，看一下华为是怎么应对的。它的供应链面对封锁，包括市场也面对封锁和绞杀，但是华为是一家很优秀的公司，它有备份方案，全面启动了备份方案，所以这一天的影响并没有那么大。所以举美国围剿华为的过程中，华为是扛住了，这是典型的企业家领袖给其他公司做出了榜样和表率。

李祝捷：

2003年的时候GDP是13.74万亿，增速是10%到11%，Q2经济增速降了接近2个百分点，Q3就恢复到10%，Q4也恢复到了10%，这是2003年时候的情况。在2019年GDP。增速6%左右，可以预计我们的增速不可能维持那么高的增长了。2003年是一个青春体，是一个年轻人，年轻人受到一点点挫折，但他还是在高速成长过程中，并没有受到特别大的影响。

李祝捷：

这次不太一样，创业公司不能用非典的经验去判断这次的危机，如果你参照非典的话，觉得这是一个两三个月的事。现在GDP总量100万亿，增速已经下来了，不可能像当年非典一样，全年只影响了0.3到0.5个百分点的增速，在11这个数字里面影响并不算大。而今天各行各业面临着影响和危机，现在是一个中年人，是一个中年增速，GDP总量也是当时的七八倍，从13亿到了100万亿的量级。即使这个时候受到一个百分点的影响，整个国民经济将受到1万亿的影响，这个影响还是比较大的。更关键的是2003年刚刚进入到WTO，WTO的规则对中国非常有利，我们正在享受全球分工。

李祝捷：

2003年有一个媲美1978年的事件，1978年的事件就是改革开放，2003年我们加入WTO，是中国经济的第二个重要拐点，而整个中国经济正在开始城镇化。当时北京房价还没多少钱，2003年东四环可能就是五六千元一平米的均价。而今天已经是世界上第二大经济体，是美国60%到70%的体量，第一波城镇化已经做完了，大概50%左右。所以现在修复的能力和上升的动能没有2003年充足。

李祝捷：

另外，这次疫情远超上次的规模，已经公布的数据已经超过上次10倍以上了，可见还要跟疫情斗争更长的时间。2003年的时候一两月就恢复了，以目前我们的判断，可能影响到6个月，甚至会12个月。这是上海专家长文宏的判断，大家可以在公开新闻看一下，这是一个波及面很广，全国各地都受到波及的事。我们对时间的预期要调到6到12个月的区间，我们看到一次调查，很多企业家对这次事件的判断不足，西贝这么优秀的公司只能活三个月。其实90%的公司，都不能扛3到6个月的时间，这时候需要立刻调整到能扛6到12个月的时间。无论如何这是我们需要面对的事。

李祝捷：

从行业上的影响来讲，2003年是借SARS完成了C端数据的，2003年的SARS影响推动中国的互联网公司从C端完成了线上化，而2020年C端的线上化已经完成了，大部分人能上线的已经上线了。所以2020年开启的模式更偏B端，从需求侧的在线化转向了供给侧的在线化和数据化。它的受益行业和2003年有的是一致的，C端还有很多线上化的公司会受益。同时，2020年会有很多B端公司受益。大家比较直观的是企业服务，大家不得不在家办公了，在线办公协同变成了一个很大的需求。最近钉钉的在线会议系统，腾讯视频群会议等大家用得越来越多。

李祝捷：

这一波电商还是受益的，只不过春节卡在物流上。在线教育也是典型的一波受益行业，在相当长的时间里面大家不能够出去。线上娱乐从美股的走势，像爱奇艺和哔哩哔哩最近都创了新高，他们在这一波疫情情况下是受益的，这也是在线情况。而且在线获客公司和企业服务公司，无人服务的公司，也都是受益的公司。

李祝捷：

新冠疫情会加速这种趋势，也是一个催化剂，在无人行业也是一波春天。美国总统在伊朗的战争变成了无人的了，在实施打击的时候周边几公里之内是没有美军的，已经是无人战争了。战争的技术往往是经济技术前沿，之后很快会民用，我们期待看到一些无人机在做一些提问监测、疫情防控、无人配送，这些都是值得替代的。之前非常难线上化的行业，比如远程诊疗是很难的，医生必须望闻问切，必须见面。

李祝捷：

目前的情况下很多在线医疗公司的使用习惯，在逐渐完成。以前创业者和VC共同砸了很多钱，不一定能改变用户的使用习惯，这个时候用户被迫改变了。这是疫情对行业的影响。

李祝捷：

负面大家比较清楚，首先，出行是负面的，旅游、餐饮、酒店，线下消费的购物中心也没人去了，线下业态都受到了巨大的冲击和影响。娱乐行业也受到了巨大的冲击。没有人能想到今年电影贺岁档和元宵节档都没有了。他们开玩笑，情人节档也没有了。这个里面分三个类型：

李祝捷：

第一个叫直接负面，这个行业直接挂掉了。有一家公司名字不点了，它主营业务是做线下演出售票的，这样的公司直接负面。北京有一家公司宣布裁员，是一家KTV公司，是线下娱乐公司，这也是直接负面的。而且非常糟糕，因为他的大头成本在线下，是人员和房租。这样的企业一旦没有收入，现金流会断。

李祝捷：

第二个是直接正面，像爱奇艺、B站、抖音。

第三个正面和负面复杂交杂，理论上企业服务大家认为是受到了正面的提升，实际上调查了一下，很多企业服务公司在这波疫情里面受到了重大的打击。

李祝捷：

举个例子，需要去对方企业做实施，去本地化部署和运营的公司，因为现在没有人敢出差。包括他们的客户都在砍预算，这时候大家都在保命，在保命的情况下很多企业服务的预算也被砍掉了。所以企业服务里面它是一个非常复杂的局面，有一些是正面的。比如在线办公，完全不依赖于本地部署和实施的一些企业服务，是完全正面的。而做大B，要依赖于本地化部署和运营，包括BD、非刚需的企业服务也是负面的，而且负面的影响也比较大，因为它的收入马上就断掉了。而且对方公司的账期本来答应付的款，也不付了，但是你的成本还是刚性的，员工还是大的。这是复杂和交杂。

李祝捷：

还有线下的线索是负面的，也有一些类型是在增长。举个例子，我知道果多美是增长的，社区里面买水果，戴个口罩去社区买一下，我还是有这个需求的。社区便利的业态。像不惑投的锅圈，也是黑马实验室的明星案例，它卖几百种火锅食材。这次疫情中也面临很大的压力，就是店里的货被一扫而空。因为一条街只有两三家店开着，有一家便利店，有一个果多美开着，还有一家就是锅圈。

李祝捷：

这家公司虽然是线下业态，因为它贴近社区，便利老百姓刚需消费，这时候大家要解决吃饭的问题，不能出去吃饭了，所以回家吃饭的需求变得很刚。我们的销售额比节前涨了1倍。它的挑战是供应链，挑战在于供应链端物流被卡住了。省与省之间有很大的挑战，工厂的产能还是在的，我们怎么把这些货从一个省运到另外一个省，因为各个省都在卡物流管控，大家不愿意有输入性案例，所以这样的影响也是喜忧参半。如果库存卖完了，但是供应链跟不上，也很麻烦。

李祝捷：

绝大部分的行业影响是第二种，就是正面负面复杂交杂在一块儿，像今天讨论的供应链交易平台也是一样。供应链交易平台的重要性已经开始凸显了。凸显在哪呢？比如医疗供应链，备受瞩目，所有人都买不到口罩。这说明需求再大，如果供应链不能支撑，也没有用。这是供应链也面临的巨大影响，同时这波供应链也面临巨大的机会，机会在于大家发现一个行业有一家大的供应链公司去调配整个行业的信息变得非常重要。为什么大家买不着口罩，因为有很多口罩躺在不同的地方，大家没有这个信息，大家在恐慌地购买当中，没有统一的供应链去调配。需求再大，供应链搞不定，供给不足，也等于零，这是供应链面临的问题。

李祝捷：

如果有理顺的供应链平台，往后面想一步，如果工厂开不了工，即使有一些供应链生意很好，而且被转到线上化，但是最终的影响也是很大的。因为工厂的工人不能复工，反过来会影响中国制造。就是上游工厂的配件没有，中国制造就没有办法进行了。流通领域的平台，也就失效了，所以这是一个非常复杂焦灼的影响过程。总之，所有行业所有人在这个危机当中都是不得不躬身入局，或多或少受到一些损失，或多或少都在贡献自己的力量，这是我们把影响做了分型。

李祝捷：

还有影响是长期利好，要判断这个行业哪些是长期利好，哪些是临时性利好。在线游戏最近比较火，它会不会长期火不一定，因为大家总得要回去上班，疫情总是会过去。它会不会长期好，这不一定。但是一些线上业态有了留存以后，养成了在线习惯，结果在线诊疗以后，就不愿意什么病都往医院跑了，不需要检测、化验的病，就通过在线远程的方式来做，不去医院，也不会受到传染病的影响，也许这样的习惯养成了，这个行业就会长期被改变。这是大家要改变的，每个行业都不一样。

李祝捷：

给大家讲一个观点，不要浪费疫情，不要浪费寒冬，不要虚度寒冬。

李祝捷：

我们给所有人灌输一个理念，资本寒冬对大家都是公平的，不可能你经过寒冬，我没经过寒冬，这不是针对某一个人的寒冬。疫情对所有公司都是公平的，疫情是个坏消息，首先影响也是坏消息，但是疫情是公平的。我们能做到的就是不要浪费疫情带来的大量的闲暇时间，根据疫情可以做很多事情。为了不要浪费寒冬、不要浪费疫情这段时间，我们总结了几件大家可以做的事情。

李祝捷：

第一，有了大块时间可以进行复盘反思。因为平时都忙，忙到没有时间去反思，没有时间复盘，终于有一个时间让您停下来了，你哪也去不了。这时候是每一家创业公司去反思的过程，大家可以思考一些平常不能思考的问题。比如长期来讲，行业有什么趋势和变化。还可以反思你的行业的壁垒是什么，核心竞争力是什么，如何构建核心竞争力，这都是平时没有时间想的事情。思考一下战略上有没有问题，战略就是你不做什么，只做什么。

李祝捷：

战略很简单，战略决定了一家公司的生死，但战略也是一个大家平时不怎么深入思考的问题。所以在这个时间点复盘反思，这是一个非常好的时间定，每家公司都可以利用，你们可以组织高管和合伙人、智囊团，在这个时间点进行反思。

李祝捷：

第二，不浪费疫情、不浪费寒冬，就是升级认知。除了像黑马大学，还有很多组织，大家都在不停地进行分享。这时候是升级认知一个非常好的时间点。如果认知不升级，公司在未来也跑不出来。

第三，优化产品。有很多C端、B端的公司，平时卖产品习惯了，没有时间停下来看产品好不好，或者有一些意见也没有时间改。

李祝捷：

第四，优化管理。平时管理架构、组织架构需不需要调整，运营需不需要优化，这段时间就是非常好的优化时间。大家可以组织公司的人和智囊团，一块儿看哪些流程可以优化。

第五，组织建设。一个企业有企业文化，到底你们的企业文化是什么，到底组织怎么搭，决策机制需不需要调整。

李祝捷：

第六，培训学习，全员学习。特别优秀的前辈，像携程在上一个危机的时候，两紧张的分享，他们组织了大量人员的学习。每一个销售人员在疫情寒冷的时间进行销售话术，对业务进行培训，对销售话术进行提炼。

李祝捷：

磨刀不误砍柴工，给了你一个做内训的时间。我们不惑创投这段时间也是在家办公，而且决定下周开始还是在在办公，因为不在家跑来跑去也是为社会做贡献。我们加大了行业研究的力度，平时大家都在看项目、管项目、做项目、做文档，忙于各种各样的事物。这段时间这些事干不了了，就做行业研究。对于我们已投的赛道和即将要投的赛道，去进行深入的行业研究。我们达到的目的叫不要浪费资本寒冬，也不要浪费疫情带给你的这段这一大块时间。这是我要强调的理念。

李祝捷：

调整好了以后，在家办公效率不一定低，关键是能不能形成这样的氛围。创始人带头跟大家互动，你要在线，你不在线，大家看不到你，就睡觉去了。这时候睡了吃，吃了睡，大家体验到了这是一种痛苦，自由职业者的生活大家被迫体验了一把。

李祝捷：

总结一下，复盘反思、升级认知、产品优化、管理优化、运营优化、组织建设、培训学习，这些都是在这个冬天，在疫情里面不要浪费时间，可以做的事情。

李祝捷：

下一个模块沟通一下，因为不惑创投投了很多供应链赛道的公司，有一些基本的判断和建议。供应链的重要性所有人都有切肤之痛，大家买口罩都买不着，这是典型的一个爆发式的需求。这个需求不是所有人都能把握的，因为这是一个无法被预测的突发需求。同时需求再大，如果供应链搞不定，也等于零。当然，疫情对供应链平台赛道产生非常大的影响，从我们已投公司可以看到几个趋势。

李祝捷：

线下的教育场所大量的关停，北京的新发地据说关掉了，往郊区继续迁。武汉的生鲜市场也被关掉了，这种地方会被迁到郊区去。这些关停和转移，意味着后续的交易都会被转到线上，会加速转到平台线上，这是对供应链赛道非常大的影响。

李祝捷：

各行各业的专业供应链对行业的影响会越来越大，不评论红会的效率，只讲创业。红会搞了半个多月没搞明白的仓库，换了九州通专业的医药供应链平台，接手之后最快可以2个小时完成分发，这就是专业供应链的价值，完成从捐助到终端的分发。很多人参与过民间救援，它的效率是非常高的，各行各业的整合成一个或者几个大平台，这是一个非常确定性的趋势。

李祝捷：

第一点叫供应链赛道一定会被线上化、平台化。

第二点，各行各业的供应链平台一定会继续平台化，变成一家或者几家大的供应链平台，来影响整个行业，调配上下游的各种各样的资源，连接需求端和工厂端的生产。供应链平台是一个承上启下的重要作用。

李祝捷：

第三点，数字化。因为在线化了，因为整个行业的毛细血管变成数字化以后，才能够通过数据做运营，替代人脑去决策，进什么货、不进什么货，往哪去匹配，全部将会变成数字化、IT化去分发，这样整个行业的效率才能够去提高。

李祝捷：

假设国家已经有一个特别牛的医药供应链公司，能够把全中国的绝大部分医药物资的仓储全部打通，这次的分发就不会那么困难。供应链平台会完成数字化和IT化的转变，这个趋势即使没有疫情，也已经开始了。因为经济的增速下来了，当然有疫情，会加速疫情。

李祝捷：

第四点，自动化。供应链平台自动化，未来需求端的数字化很容易完成，比如武汉各大医院。大家缺什么物资，很容易被统计出来。需求端的数字化完成以后，供应链端完成了平台化、线上化、数字化以后，会对接后面的工厂端，工厂端再完成另外一个重要的趋势叫工业4.0，叫自动化生产，自动化备工厂供应链，工厂也需要物料的供应链。

李祝捷：

需求端的任何变化，工厂可以根据需求端的变化自动化生产。最后通过中间强大的供应链平台，迅速去满足C端的变化和趋势。大家可以看一下美国的对标公司，都是几百亿的公司，美国的医药公司叫MCK（麦克森），是400亿美金资产的公司，美国的汽配供应链有四家过百亿的公司，前三家都是过两三百亿美金的公司。我们可以预期中国的未来在各行各业的供应链，包括不惑创投投的万千紧固件，这是一个220亿美金的公司。食材供给对标也是一家三四百亿美金的公司。这些公司在美国都是几百亿美金的公司，我们可以预计中国的未来在供应链平台行业，一定会出现百亿美金的公司，会出现大量的上市公司，数以百计，因为美国有的，中国一定会有，一定会跑出来。这是供应链赛道的情况。

李祝捷：

我们在完成高效分发过程当中，也是在帮助中国制造做高效的生产，以及平抑市场的物价和满足市场的需求。也是创业带给市场的东西。

李祝捷：

下面谈一下对线下连锁行业的建议，我们总结了五点。因为线下连锁行业虽然遭到了非常大的打击，但是疫情终将会过去，无论是三个月还是十二个月，保守预计6到12个月，线下终将还会有人流，线下行业会面临重建和再生产。大家应该为未来的重新开业做哪些调整呢？我们总结了几点。

李祝捷：

第一，注重线下的独特体验，我们管它叫新体验。什么叫新体验？举个例子，大家去过迪士尼，小朋友和年轻人去那就会尖叫，非常嗨，因为这是一个独特的体验，只有在迪士尼才有那么快乐的场景。我们可以预计，如果疫情恢复了，它还是会人满为患，这叫独特的体验，才能保持非常好的用户黏性和来线下的理由。反过来，没有线下独特体验的业态，都会被消亡，都会被取代掉。它还在，不过会被线上某些公司体验到。如果线下体验不够独特，我就没有必要去了，电影也是一个比较好的例子。虽然现在电影没有人看，但是疫情过去大家还是会去看。因为它有在家看一个小屏幕，所不具备的体验，所以线下企业要做小，独特体验的过程。

李祝捷：

我们投了一家酒店，现在没有人去了，我们开董事会提到了一点，能不能打造一个特殊的体验，让大家进来就尖叫，类似于迪士尼那样。哪怕是生日聚会，各种聚会都想过来，这样的企业以后就会在行业里面脱颖而出，这是提供独特的新的体验，这是线下连锁必须要做大的事情。比如美妆企业是不是有更好的线下试妆和体验，以及护理的体验，未来美妆企业是不是有新的业态，一边护理，护理是体验过程，同时也卖各种各样的耗材。

李祝捷：

第二，线下业态重点关注新人群。因为需求的变化，永远是由年轻人来引发的，所以他们的变化就是一个潮流和趋势。当然不光是年轻人，小镇青年也是一个人群。我们最关注的人群就是银发族、小镇青年和Z世代，90后、00后马上就要登上历史舞台了。线下业态一定要关注这些人群，小镇青年有服务小镇青年的业态，我们一直在说银发族这个业态是没有人关注的，有一家公司就卖老年人鞋叫足力健，把他们的需求和体验照顾到了，以后在线下依然有很好的生命力。老年人上网也没有年轻人那么自由，这些新人群的变化一定要关注。

李祝捷：

新人群除了年轻人之外，也包括银发族，银发族会越来越多。除了城市的年轻人，也包括小镇青年。中年人40岁左右，喝茶就是泡龙井、乌龙、普尔，但年轻人喝的茶是喜茶、奈雪，是水果茶，因为他们从小是喝糖茶长大的，是被康师傅冰红茶教育的，这个需求在年轻人当中已经发生了变化。你抓住了这个人群，就是喜茶、奈雪这样的机会。

李祝捷：

第三，线下企业一定要做好线上化。让线上线下消费，就完成可以闭环。有很多参观如果不完成外卖化，没有外卖产品，不开通外卖，这两天真的就关门了。如果有外卖，至少还有一定的收入，在刚需的情况下大家还是要吃饭，虽然不会聚餐了，但是一人餐、两人餐，还是有人定。线上线下要消费一体，如果说你是卖服装的线下商品，如果完成了线上化，现在线上刷你的微店，还是会买单的，因为闲着也是闲着。就是线下企业一定要做成线上化。

李祝捷：

第四，社区便利化。要更便利，线下连锁服务一定要贴近社区，贴近终端用户群，提供更好产品的产品，更触达用户的服务。我可能不去逛街了，但是门口的几家店在这种情况下还是会去的。这就是便利店卖得比沃尔玛、家乐福要贵，但是大家还会买，因为它便利，更容易触达。同时在社区店也可以去送货，典型的像锅圈，就是社区便利店的业态。社区便利店的业态，在这波行情里是正面的影响，同时也可以线上下单，可以完成在线化。

李祝捷：

第五，多渠道、多产品业态、多维的商业模式。它和线上线下有什么不同呢？可能都是线上，举个例子，这波行情里面西贝莜面村或者某个做川菜的知名连锁品牌，眉州东坡这样的公司，他们面临非常大的压力，怎么进行多维的商业模式。除了做外卖之外，如果早点意识到这个问题的话，其实有很多问题可以做。因为你有品牌、粉丝、用户群了，这些用户群还是在家的。

李祝捷：

除了外卖之外，还能给他提供什么产品。举个例子，南京的盐水鸭，就是把餐饮品牌的某一道招牌菜，做成一道可以被电商售卖的产品。它不光是外卖了，就是一个多维的商业模式，可以跨业态做一些商业合作。就是餐饮产品的线上的产品化，产品化以后，又多了一份收入。哪怕未来自己不做，可以把产品开发好了更别人合作。在线卖佛跳墙，回家拿着我的原材料包，根据简单的操作方法，这样业态就丰富，收入也会更多元。

以上是对线下连锁行业的建议。

李祝捷：

前面都是序，下面进入今天分享的正题。创始人在这个时候，心态上的几个建议。我们总结了三句话，这三句话不是我讲的，是孔子讲的。在《论语·子罕》，子曰：”知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”这三句话和CEO分享的时候，能指导心态，也是不惑的出处。

李祝捷：

第一句话，仁者不忧。叫有仁德的人不会忧愁。为什么这句话很重要呢？有仁德，你就不会忧愁。一个企业需要有它的愿景、使命、价值观，作为创始人要明确企业的长期使命。这时候怎么度过危机，跟团队所有人都要讲困难，长期要讲愿景、使命、价值观，讲未来宏伟的蓝图。你有仁德、使命、愿景、价值观，所有人才能拧成一股绳。这时候讲《劳动法》、道理是没有用的，大家认同，就能理解你做的所有事情。

李祝捷：

我们总结了一句话，用制度去驱动事，用文化去驱动人。为什么用制度去驱动事，做事情要靠制度去驱动，要靠体系、靠组织。但是驱动人，面对危机创始人驱动人必须要靠文化，文化就是仁者不忧。你思考一下你的仁德是什么，愿景、使命、价值观是什么。同时，这也是考验你核心团队的重要机会。

李祝捷：

看一下长征也很惨，长征之前是8.6万人红军，到达陕北只有8000人。这说明什么？核心团队永远是剩下来的，永远是少数人，这时候是考验核心团队的重要机会。是真正考验业务骨干和合伙人的机会，所以心态上首先要做到仁者不忧。

李祝捷：

第二知者不惑。是指聪明的人不会被迷惑，怎样才能不被迷惑呢？首先，创始人要知道当下应该不做什么，应该做什么，这叫战略。创始人必须把这个事搞明白，在这个基础上要力争提高自己的决策水平，做好关键决策，业务转型怎么转，门店是关还是不关，都需要你做好决策，一定要不虚度疫情，顺应业务往前变化。转是转什么样模式，是转平台化还是转B2B2C，还是往上游转，这都是转，这时候要做好关键决策，要记得“办法总比困难多”。

李祝捷：

尤其是不要盲目乐观。我跟所有CEO连续开了一个礼拜会，每天会抓一些公司开电话会议。首先强调的第一点，不要盲目乐观，要调整预期。虽然悲观者往往正确，乐观者才能成功，这句话是真理。这时候盲目乐观的人最先死掉。就如马云说：后天很美好，但是明天就会死掉。就像红军8万人出发，8000人到达，这波疫情也一样，到达彼岸的只会是少部分人。也就是你只做三个月打算，肯定是错误的，这个预期过于乐观了。我们预期6个月到12个月，才能正确的。

李祝捷：

这家公司要考量一下，6个月没有收入能不能活下来，12个月没有收入能不能活下来，这个预期才能对的，这也是知者不惑。你要知道需要做什么极端预测，我之前讲了很多了，这个疫情是漫长的，跟上次不一样。上次是一两个月结束，这次影响是6到12个月。忘掉融资，忘掉资本输血，上半年市场明确告诉CEO不要观望，除非一些公司基本面特别好，大家还会锦上添花。大部分公司在自救，照顾好自己已投的公司，自救就是今天应该做的事。而下半年要不要指望呢？下半年肯定是马太效应。这个里面会跑出一些好的公司，资本会投他们，资本为了挣钱，为了给LP交代，也不是因为他们势力，资本必须追逐好的公司。上半年的资本市场不要指望，下半年是马太效应。所以知者要全力自救，这叫知者不惑。

李祝捷：

第三勇者不惧。勇者不惧的字面意思是勇敢的人不会畏惧，创始人首先不能慌，你一慌，因为这不是你一家的困难，你怕也没有用，你不能悲观，你没有选择，只能往好的方向看。

李祝捷：

不畏惧的第一点，要做好自己，不慌不乱。要相信资本市场长线还是看好，大的波折之后，一定会有大公司出现。上一波大的背着，就有大公司出现。可以明确告诉大家这一次大的波折以后，一定还会有更大的公司出现，是本地生鲜公司，还是更大的在线娱乐公司，还是更大的在线教育公司，还是更大的社区服务公司，还不知道，但一定会有更大的公司出现。而且就是以这次危机为催化剂，再冷的冬天也会结束。

李祝捷：

所以创始人必须战略上藐视困难，战术上不能忽视困难。要知道这不是你一家的困难，只要你熬下来，未来胜利的天平就会向活下来的公司倾斜，活下来的公司就会得到青睐。我们要确保自己能活下来，其他的都是没有用的。勇者不惧的前提是，要让公司一定能活下来。

李祝捷：

熬到什么时候呢？熬到真正可以冲锋的时候。同时要知道，能冲锋的时候要敢于All in，敢于抓住机会。有些行业是剩者为王，美团当时的团购是万团大战，最后剩者为王。如果你那时候还活着，账上还有钱，执行力还在，该冲锋的时候，也要勇于冲锋，一定有一波公司，在这波之后来收割市场，这叫勇者无惧。目前就是应该积极调整业务，保存实力，在敢于冲锋的时候，要敢于All in，抓住市场机会。

李祝捷：

孔子的三句话：仁者不忧，知者不惑，勇者不惧，这是一个创始人心态上应该做到的三句话。

李祝捷：

最后的分享叫具体执行层面的建议，这些都是方法和招，是术的层面，给到已投公司的。就是明确的目标、明确的预算、明确的行动。

李祝捷：

明确目标。调整正确预期，你有很多KPI，现在的KPI只有一条——活着。活得越久，越接近成功。简单来讲，现在的目标就是活着，一切公司要自救。下面会告诉大家，别人是怎么自救的。

李祝捷：

明确的预算。我们的方法论是做各个版本的极端情况模型，如果三个月没有收入会怎么办，六个月没有收入会怎么办，十二个月没有收入会怎么办。告诉你做三个月没有收入会怎么办的公司，大部分会死掉，六个月没有收入可能有百分之七八十会死掉，做十二个月没有收入会怎么办的公司，才会大概率活下来。假设12个月都没有收入怎么办，在这个模型的预算下来去倒推自己应该干什么、团队应该干什么。

李祝捷：

明确的行动。分成几个关键词：降本、增收、进化、卧倒、收割。我测算了三个月、六个月、十二个月这三个极端模型，公司应该做什么，这个事已经知道了，然后是行动。

李祝捷：

行动第一叫降本，降本就是因为活下去是最重要的目标，所以凡是回来不能干活的人，一定要做好沟通，干脆不要回来了。你裁员也很伤，看能不能停薪留职，就地卧倒，能不付的钱就不付了。包括一些业态要跟房东协商，大不了我就不付了。特殊时期，他也租不了别人，大家也没有选择，大家在功夫国难。一切不能付的钱就不付了，一切能晚付的钱要晚付，一切能降低的成本都要降低。增收是什么？一定要管理好现金流，死磕回转，全力挣钱。怎么挣钱呢？上次SARS的时候已经有明确的方法了。

李祝捷：

比如上一次携程度过SARS危机的时候，它有很多电话坐席都没有事干，携程的业务量极度萎缩，没有人出行了，业务量变成了平时的千分之一。怎么增收呢？携程当时用电话坐席帮招商银行发银行卡，帮助招商银行去推销信用卡，这样可以有一些收入，携程做这个事就是为了获得一些收入，来活下来。

李祝捷：

这次也有很多案例，比如西贝的员工开始跟盒马鲜生合作，因为盒马鲜生业务暴涨，我把员工调过去跟他合作，因为可以挣一份工资养活大家。这是以前风牛马不相及的事，现在发生了。比如眉州东坡在社区门口卖菜，比如我们自己投的一家酒店公司，这时候CEO在朋友圈推广一个方案，把酒店变成了一个可以睡觉，也可以办公的场所，你的外地员工进不去这个小区，或者每天回家有很大的风险。我是一个团队的团伙房，这几个人吃喝拉撒在这儿封闭，跟外面隔离，不会受到疫情的影响。可能工作的时间变成16个小时，直接在这儿睡觉，也不用交通，特殊时期特殊办法。我们已经有一些订单了，已经有公司联系，我们在北上广深都有门店，希望租我们的半层或者一层楼，这是一层隔离的办公区。这是增收的一个没有办法的办法，叫迎着困难去想办法。

李祝捷：

进化。就是利用疫情倒逼自己进化，老业务能不能换新引擎，也是我们实验室的课题。大家看到网上的段子特别好，某种意义此次疫情对所有公司都是一次倒逼，该倒逼的逼你倒逼，该早转型的逼你转型，对新兴产业、新兴模式犹豫观望的逼你进入。你不能说不能做线上就不做，逼你做在线化。

李祝捷：

卧倒。什么叫卧倒，就是怎么算都活不三个月，这种极端情况下，其实是可以卧倒的。卧倒并不是不干了，叫留得青山在。这次疫情之前就有一个案例，我们投了一家公司，这家公司原来的商业模式不太对，我们投了几百万，烧了一半的钱。钱不多了，我们发现这个模式是错误的，创始人和我们共同回顾了一下，共同决定把业务停掉了，把所有的员工全部遣散了，就剩下创始人一个人，账上还有一半的钱，这就叫卧倒。卧倒了将近三个月，创始人又找到了一个新方向，共同讨论之后觉得值得试一下，又重启项目。这个卧倒和重启，很多人、很多公司算不出来活三个月，那账上的钱不要浪费掉。你还想创业，就卧倒吧，卧倒就是干脆先休眠。等有机会，账上海有子弹，东山再起。我们是有明确的成功案例，在这次疫情当中卧倒也是一个方案。

李祝捷：

收割。活到12个月以上还有子弹、还有人，他们真的可以在市场里面进入到冲锋状态，他们可以在某个时间点All  in。竞争对手都死了了这些公司就有机会收割市场，成为大公司，当然这是少数人的机会。但是机会永远属于少数人，所以这叫收割。

李祝捷：

我们前面做的调查心态、调整预期、调整行动，都是为了最后的胜利，叫冲锋，获得成为大公司的机会。就是操作层面有明确的目标、明确的预算、明确的行动。行动分五点，降本、增收、进化、卧倒、增收这五点。大部分公司能做的，就是这五个方面。卧倒也是一个解决方案，有些人觉得卧倒好，说明账上钱不多了。你东山再起的时候，至少还有枪、粮草和子弹。

今天的分享就这些，下面是提问环节。

A：线下体育？

Q：线下体育现在肯定是不行，也许疫情之后就有一波机会。为什么呢？这一波的疫情会导致大家的健康意识明确增长，之前大家都忙于赚钱，忽视了生命中有很多美好的东西。也许疫情结束以后，我们就开始锻炼身体了。我节前好不容易办了一张健身房的卡，很不幸，刚办疫情就来了，这个美好的愿望在节后只会变得更强烈。

我估计KEEP这个事情，大部分人去不了健身房，就看KEEP，KEEP的日活肯定在增长。就是组织一帮人健身，到点就叫出来。任何行业都是办法，办法总比困难多

A：贸易出口企业，市场在国外，受影响比较小，但是国内的供应链受到影响，怎么应对，怎么在东南亚寻找合适的工厂？

Q：因为出口型企业有很多，供应链受到影响这也是我们担心的。供应链受到影响以后，会影响到工厂的复工，最后影响到流通和终端市场，所以很多行业一定会涨价。包括很多农产品也可能会涨价，因为中间的流通环节不畅。所以本质上这是一个备份的问题，如果你是华为，华为受到的影响比你大，它是怎么解决的呢？因为华为有危机意识，任何出口型企业都需要有危机意识。如果没有，这次就是一个生动的教训。

你必须培养起危机意识，需要有备胎，如果没有备胎，你永远是被动的。它总有地方能生产，比如口罩虽然难找，我们认识一位朋友直接跑到元场地去组织生产。就是干活的人冲到一线去组织供应链，如果供应链是你的瓶颈，你就应该去供应链，它的问题解决了，你的问题就解决了。我看到人在口罩不好的情况下，他冲到供应链，去解决物料问题。最近就恢复了N95的供货，我觉得这个CEO非常伟大。

A：智慧农业可以做哪些线上业务？农业的需求端如何倒逼生产端升级？

Q：智慧农业是什么，我不太清楚。但是农业在线化有一家公司做得非常好，叫拼多多。大家网上搜一篇文章《拼多多在田间地头扭秧歌》，大概是这样的文章。拼多多需求端打通以后，生产端已经去田间发货了，摘一个瓜发一个瓜，这是典型的C2B，把消费端的数据卖给供应端，是这样一个变革。有效降低了C端消费的价格，也有效帮到了农业的生产端，迅速把该卖的东西卖掉。

Q：原有的企业供应商的协调沟通是通过线下解决，达成合作，疫情影响导致沟通效率变低，特别是供应商现场考察更难，如何提高效率？

A：这是所有人面临的问题，这个问题对所有人公平的。我前两天问一位VC，他来找我们看项目，他怎么接盘呢？因为没有办法尽调。我们有很多业态在全国各地，他没有办法去出差。他给我的回答，zong（音）开会，没准效率会更高。真正想解决问题的人，真正有采购需求的人，通过Zong开会，通过视频考察，如果真想干活，一定会想办法干活。而我们要做的事，去配合他们创造一切在线沟通、在线BD的机会，来促使他通过在线也能了解你的供应链和供给方式。你做得比竞争对手多，哪怕多一两点，就有机会拿到订单，提高合作效率。这个疫情对所有人的影响都是公平的，你能克服这些困难你就赢，因为它总有在线的解决方案。

Q：如何让用户迅速接受并信任线上交付方式？

A：淘宝、天猫、京东已经解决了，在一些行业不是一些很难的事情，你可以拉上行业伙伴的给你背书，是一个增信的过程。也可以把你的交付在线透明化，就跟你订一杯瑞幸咖啡，你可以同步看到瑞幸咖啡是怎么做出来的，自然就真信了。说白了你要做好信息的透明，越透明、越直接、越真诚，越受到客户的信任。

Q：保险行业如何拓客和在线获客？

A：保险行业我们投了水滴，水滴最近很活跃，包括推出了各种各样的医务人员的保险。一旦医务人员中招，我们会给他30万的保险，也是一个力所能及的事情。水滴就是一个线上获客的事情，通过水滴筹这个工具去拓客。

传统行业还是有很多机会，因为所有人都在家里面闲着，所有人都是在线，所有人都抓着手机电脑，所以你的客户也在线上。你能不能在线上组织一些他们需要的内容和服务，也是疫情的时间也不会被浪费掉。

有人问的房产中介也一样，过了这个时间大家还是一样要租房子。其实各行各业，包括在线教育、线下教育，我经常跟CEO讨论。家长在家烦得要死，你们要推出线上满足他们的某些需求，他们是产生了新的需求的，都可以在线化。

Q：投资锅圈的核心价值？

A：很简单，我们认为锅圈这家公司在行业里面有充分的积累，它的核心愿景要做中国家庭厨房的入口。什么意思？你在家吃饭永远是一个更大的场景，即使美团外卖、饿了么增长非常快，但是绝大部分老百姓还是在家吃饭。我们是在家吃饭这个场景去做创新，我们有一些成品菜，要么开袋即食，要么很快能用料包做出一顿大餐，这是家庭厨房的入口。在这次疫情当中，带个货，我们坚持没有涨价，坚持按照平价去做充足的供给。虽然我们的物流是被封的状态，先把门口的货卖空，保证老百姓吃上安心的菜、安心的饭，这是一家价值观非常正向的公司，我们正在积极组织供应链端。

Q：布局三四线城市的线上生鲜配送有发展吗？

A：肯定有发展，虽然没有一线城市这么密集，但是线下四五线城市，县城里的老百姓也不出门了，也是有线上购买生鲜的需求的。另外会员制、家庭制在未来都是有机会抬头。经过这件事以后，我认为出去买菜是件风险很大的事情，也许订阅制更适合我，每周给我配送两三次，送到我家门口，这都是新的机会。巨头不可能这么快下沉到四五线城市，线下下沉永远是一个方向，永远是一个有机会的点。

Q：二手车行业重做是什么方向？

A：任何行业都能重做，关键是能不能把趋势和变化判断出来。

Q：工厂怎么办？

A：工厂有非常好的复工的优势条件，假设你的工人被检测隔离，比如过来先隔离7到14天之后，没事的人放进去干活。他们统一隔离住宿、隔离工作，工厂还是比较容易解决复工问题。关键是怎么解决防疫的问题，这就是物料，物料要靠创始人去搞定供应链，搞定供应链还是有很多办法的。

Q：房价降？

A：房价永远有升有降，海南的房价可能又要涨了，在热带美好生活的地方。现在自救就是最重要的事，你不需要别人救，就是不给社会添乱。如果每个老板让员工在家办公，发上薪水，就是好的。这是华山医院的主任说。

本次直播到此结束，我们下次再见。