钉钉叶军:ToB最容易被忽视的几个增长问题

混沌大学 | 混沌学园 · 2021-10-11 20:42

钉钉叶军:ToB最容易被忽视的几个增长问题

“什么是自传播的ToB产品?做自传播,是一个典型的有ToC味道的说法。我们这两年做ToB,越来越讲究从客户视角、管理视角切入到用户视角,ToB产品是怎么赚钱、怎么做项目、怎么产品化、怎么做交付、怎么做服务的?大家可以看到一些思路……” 

“如何打造可自运营的ToB产品?我认为钉钉是一个自运营产品。ToB产品有非常强烈的行业化特征,不同行业不同阶段的企业有着截然不同的需求。钉钉服务各行各业,给客户可自运营的能力非常重要。” 

今年10月13日,钉钉将召开未来组织大会,刷新对未来组织趋势的判断。大会前夕,阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军做客混沌。在本次课程中,叶军从ToB产品的第一性原理出发,以“ToB产品如何自传播”为题,结合钉钉上千行百业的数字化实践,分享钉钉这款现象级产品对于ToB的理解。 

为什么中国ToB又火了?

钉钉投资了很多公司,应该是目前中国最大的SaaS生态集中地之一。所以我最近见了很多公司,并明确地感觉到很多企业的估值在上升。 

衡量一家ToB企业的估值最核心的指标是哪几个? 

第一,毛利率。 一般ToB的产品毛利率都在50%之上,这跟ToC截然不同,ToC的毛利率能做到5%已经很高了。 

第二,复购率。 ToB的产品每年是否有50%的复购。 

第三,续费金额增长率。 有的企业叫ARR(会计收益率法 Accounting Rate of Return),有的企业叫Up值。其实就是看第一年花了100块钱的用户,第二年是选择不花钱、花50块还是花150块。 

毛利率、复购率、续费金额增长率,这三个指标非常重要。如果这三个指标全部都大于50%,我们会认为这是一个非常好的ToB的业务。 

这两年我们可以看到越来越多这样的企业出现,我自己最近走了好几家公司,跟这些CEO交流,体会到了他们的洞察力和对市场的感知力,所以这次ToB的火跟10年前、20年前的火有很大差异。 

除了SaaS本身业务的发展,现在还有一个大背景,消费互联网行业高速增长的时间窗口已经过去了,越来越多的资源正在流向产业互联网。 

为什么要流向产业互联网呢?因为我们传统产业互联网的很多产业、很多岗位、很多业务,都需要数字化的帮助。哪个行业最缺数字化、最需要帮助,它们主动寻求改变的愿望就越强,这是现在ToB的一个现状。 

国外很多市值很高的ToB公司。Adobe、Salesforce、Shopify这些大家应该都很熟悉。还有Square、Intuit、Zoom、Service now等等,Service now从原来IT资产管理的自动化做到低代码,市值接近千亿。 

这些公司可以分下类,有支付类、电商类、财税类、企业内部管理类等等。这些企业在国外市值都非常好,但为什么在国内就找不到同类的公司,或者有但是规模很小呢? 

ToB的模式不是每个都能在中国出现的,有的在美国、在国外可以做得很好,但在中国很难,因为中国有很好的消费互联网的基础,比如淘宝、天猫、京东。 

中国的ToB行业发展跟国外有非常大的差异,但这两年发展为什么会加快了呢?因为国内的人力成本在提升,换句话说,劳动力人口在下降。人口红利的消失会带来整个产业结构的巨大变化。 

我们已经进入到移动互联网时代,这是另外一个原因。国外ToB业务都是传统PC时代的产物,但是中国其实已经跨过了PC时代,直接进入到移动时代。所以越来越多的公司管理者,天然接受了移动办公的理念。 

ToB这几年在高速地增长,那ToB的业务跟ToC到底有多大差异? 

了解二者的差异是我们对这个行业、这个产品有一个较好理解的前提,也是让大家能够在ToB高速发展的窗口期能找到机会的一个前提。 

第一,ToB产品的使用者、决策者和买单者往往是不同的三个人。 

ToC产品的使用者、决策者、买单者往往是同一个人,而ToB产品需要三个角色共同来决定,而且每个人的意见都很重要。这就要求我们在设计产品的时候,不能只关注某一个人的想法。 

第二,ToB的决策周期非常长。 

钉钉跟一家大型保险企业聊合作,用了接近整整一年时间,才终于决定启动这个项目。这对ToB来说是一个常规的周期,ToB的决策得有耐心。 

第三,ToB的转化链路非常长,需要长期沟通。 

ToB是双方聊完以后你先免费用产品,你喜欢我们再谈。ToC不一样。对ToC来讲,用户最好在5秒钟之内完成从搜索页面到购物车再到支付的一系列操作,一秒都不要卡顿,每一秒卡顿都意味着整个流程的阻断。 

什么是可自传播的ToB产品?

自传播就是做产品的第一性原理。我相信每个人都听说过第一性原理,我们也很关注这个,就是说做东西不能为了赚钱而做,到底什么样的事情是你要坚持的,遇到矛盾的时候该不该做,哪个先做,总要有一个判断标准。 

我们自己抽象出的标准是:让用户解决同样的问题比原来更方便。在ToB这个赛道上,去发现客户的需求,并去创造新的产品满足这些需求的机会还真的挺多的,如果你能发现这样的机会,让产品能够自传播,这事儿你就成了一大半了。 

怎么叫自传播呢?我这里有一个标准。ToB的特点就是要有计划性,时间对于ToB来讲非常关键,完成一次传播是有时间限制的,所以如果你认为自己做了一个好产品,请问你有没有能力用一顿饭的工夫跟坐你隔壁的兄弟完成产品种草? 

评价一款ToB产品做得好不好,我认为你卖了多少钱,有多少用户都不重要,重要的应该是NPS,就是净推荐值。没有NPS,用户量再大都没有意义。 

一个产品的用户增加,不是花钱买流量、投广告,最后把用户引进来,而是要看你的用户愿不愿意主动回访,愿意帮你推荐、把用户带进来的才叫有效用户。 

如果你的产品不具备这样的能力,我建议你踩踩刹车,不要发展业务了,赶紧把产品自传播的心智找到。 

那ToB 产品如何自传播呢? 

第一,确认产品是否存在明确心智。 

举个例子,根据大概一年前的数据,阿里集团有6000块左右的屏幕分布在各个会议室、电梯间等。当时我在阿里的企业智能事业部,我就跟团队提了个想法,说这些屏幕有点浪费,能不能把公司最新的政策、各个部门的业务进展放在上面。 

当时很多人跟我讲,这个东西不靠谱,不要去搞。我说这不是功能性问题,而是心智问题。 

对于阿里这样有几十万人的企业来说,管理难度是非常大的。CEO说的话可能一线同学都听不到,哪怕听到了也可能是被解释了太多次的另外一种声音。能不能让一线同学直接听到CEO的声音?我认为这是一家大型企业一定要解决的一个心智问题。 

为了解决这个心智问题,我们把这些大屏幕全部换成了类似于分众传媒的屏幕,做了一套系统,轮播各种图片,每天3张。后来整个集团都来抢屏幕的使用资格,问能不能把自己部门的进展放上去,能不能多放几张图片。我说不行,一共只能有3张图片,一旦多了以后就没有价值了,多了就没有心智了。 

我跟我的团队经常讲,汇报的PPT,一页不能超过两种字体,因为超过两种字体听众就不知道该看哪里。心智是让所有人聚焦到一件事情上。 

第二,建立差异化的产品力。 

这是一种定位。比如每家公司都有一个年终奖系统,每个系统都不一样。我们就做了一个叫e表人财的系统。这个系统一年只用一次,就是阿里集团每年年底发年终奖的时候。ToB系统的使用频率非常低,但少了它也不行。 

我们发年终奖时会给每个员工进行人才盘点,这个人有什么样的潜力,是什么样的发展趋势,都在那个系统上一次性完成,然后把年终奖分好。这就叫差异化的产品力,以后一想到年终奖,就有人想到这个系统。 

第三,过渡平滑、可兼容、利旧。 

钉钉在今年的1月份发布会上发布了新版本PC6.0,发布之后被骂得很惨,因为我们做了两项改变,没有兼容以前的旧习惯。 

有一项改变是以前放在左边的钉钉PC端的搜索框,现在放到了正中间。我们认为这是一个非常高级的设计,代表钉钉搜索框可以搜索所有东西,但是用户告诉我们,不要跟我扯这些,以前不是在左边吗?现在怎么找不到了。 

我们后来想想确实做错了,因为没有利旧,连个提示信息都没有。我们太骄傲了,认为用户只要按照我的想法来就好,但其实不是,我们应该向用户学习的。 

所以对于ToB的产品来说,一定要遵循平滑过渡的原则。因为ToB产品的背后是一个信任问题,因为很熟悉,用得很习惯,所以不想改变。 

但ToC就不一样,你巴不得它每天改版,以后感叹哇今天又变了。其实里面卖的还是一样的东西,但你会觉得好像每天都在创新。这就是ToC和ToB的巨大差异。 

如何打造可自运营的产品?

自传播是用户愿意主动为此做传播,用一顿饭的工夫完成产品种草。自运营是非标准化,提供底座,留运营配置机会给到对应业务部门或企业。 

ToB的产品一定要具备自运营的能力,如果用户不能自运营,全部都得你来定义规则、做好配置,那这就是传统SaaS,中国这么多年SaaS都很难做起来,就是因为自运营的能力不够。 

我们做了钉钉搭之后发现越来越多的企业在钉钉上开发应用。以前谈到钉钉,大家说来聊个天、建个群组,会想到审批流、考勤、打卡、工资条。现在不是,千奇百怪的应用都有。因为各行各业的信息化、数字化需求都不一样,所以我们能做的不是教用户怎么自我管理,而是给他提供可自运营的基础设施。 

有个客户跟我说钉钉搭太好用了。他自己搭了一个财务系统,很骄傲地给我看。我有一种热泪盈眶的感觉。因为感觉做了一件非常有意义的事情,对客户产生了帮助。 

我觉得每个SaaS系统都应该这样。Shopify、Magento之所以发展得很好,是因为它们自运营的配置能力非常强,不是一成不变的。所以做好自运营才能有自传播,这是产品的能力,每个ToB产品都应该是这样的。 

打造自运营产品有三个要点: 

第一,和企业客户共创。 

跟各个客户的共创非常重要。什么叫跟客户共创?共创不是每天跟客户在一起就行的,你要理解他。 

前两天有客户说要从我们厂采购1000双鞋子,那采购1000双鞋子是不是应该给他便宜点,打个九折可不可以?那如果要采购10万双鞋子呢,你们愿意给他打几折?八折?七折?其实是不可以的,因为客户它根本没有这个产能。你采购10万双鞋子,我肯定要加价的,因为我的员工要加班,加班就需要给加班工资。所以九折不行,反而要再加10%的价格。 

所以很多事情我们都是想当然,认为理应是那样,觉得自己对客户已经很了解了,但其实不然。 

第二,坚持最小闭环。 

没有考虑实际用户在真实使用中的感受,你就找不到那个最小闭环。 

举个例子,对工厂来讲最担心的就是设备坏掉,无法制造产能。东方日升工厂里面有很多太阳能设备,所以以前有人专门盯在设备后面进行维修,现在他们用钉钉做了个抢单系统,设备坏了就上报系统,报完以后工厂里面所有的维护员都可以抢单。抢完单以后5分钟之内解决问题,绩效就算你的。 

这个工厂的CIO叫伍学纲,非常有创意。他说他是从我们互联网公司学到的,但我觉得他把抢单系统应用到设备维修巡检的场景里,已经超越了互联网公司的理解力了。 

数字化它已经不只是做一些大型的改造,而是从一些小切口入手也能够解决一些问题,然后赢得公司的信任、员工的信任,从而有机会去开展更多的工作。 

第三,要有行业Knowhow(隐性知识)。 

ToB它要的不是一个简单的功能,它要的是进去行业好好理解、体会,再做一套方案出来,要能解决最后一公里的需求。 

我前段时间去了宁波一家做钓鱼竿的工厂叫海伯精工。他们公司是做钓鱼竿跟复合弓的,生产线上有七八百人,我就到现场去,看他们怎么用钉钉。每完成钓鱼竿的一个小零件,比如转轮、镀膜,或者在机床上做个动作,比如抛光,他们都会在钉钉上进行报工。一般的IT公司这么多年都没创造这样的系统,是工厂里面的工人创造了这样的系统。 

行业化要有对行业的理解,对客户的理解,角色的理解,戳向核心需求,有针对性地解决关键问题,然后持续跟进服务。 

钉钉的目标是让生态赚钱

ToB的生态非常关键。 

为什么ToB要做强生态?一个公司在产业链中是很难独立存在的,这是ToB业务的特点。极少数独立存在的ToB业务也都非常危险,因为网络联结越多,结构越稳定,而你却不在那个网络里面。就像你的人际网越宽广,信息量就越大,就很难被单一信息带偏,决策就越全面。ToB的业务也这样,你不会受单一政策的影响。 

那么钉钉的目标是什么呢?让钉钉上的生态赚钱。如果钉钉上能发展出100家市值100亿人民币的企业,你们觉得钉钉值多少钱?钉钉已经不是一家靠自己去赚钱的公司了,而是让更多的人在钉钉上成功,让更多的企业因为钉钉而不一样。 

昨天钉钉一个五六年的老客户跟我说,他们公司全套的管理设施包括人事的、财务的、行政的、IT的、资产领用的都在钉钉上,员工的日报、周报数据也全在上面,如果他在钉钉上购买的这套东西全部消失了,公司就没法管理了。他说他离不开钉钉。所以我们也觉得压力很大,因为钉钉做不好会影响很多企业。 

目前钉钉上像这样的生态有很多,我们有非常丰富的生态类型。我们有硬件的生态、内容生态、应用和小程序生态、低代码开发生态、服务的生态、交付的生态。 

所以说,有很多很多的生态在帮助ToB的产品通向成功。但作为一个ToB的产品要有自己的坚持,要进行取舍,不能什么需求都接进来,你的心智不能丢。 

比如说,前两天还有个同学找我,说有个生态对我们钉钉非常认可,能不能在钉钉上面做一下推荐,把这个产品放到前面去。我说这个事我们也不干,为什么呢?因为我们其实是没有权利去改变它的排序的。这和淘宝还不一样,淘宝有爆款产品,改变产品排序是为了让用户更好地挑选,提高决策效率。 

但钉钉应用广场上软件系统一共就这么一两千个,让感兴趣的人好好挑呗,一排序别人就觉得这里面满是商业的味道,就不是以用户为中心、不是做这个事情的初衷了。 

服务好生态不是把它排在前面,而是让生态能够得到更多的API(应用程序接口),能够让它更好地触达用户、更好地得到用户的反馈,让用户跟生态之间建立很好的一个评价体系。这是我们应该干的工作。 

另外,生态专注于把它的工作干好,我们也不要去抢生态的工作。 

无论你是做平台型的、服务型的、产品型的、交易型的ToB产品,我认为都需要有生态的循环、态度和行动,让客户能够得到更加贴心的服务。 

最后,就是一定要把价值做深。 

时代不一样了。20年前稍微做点事情都有人买单,现在简单的事情都做完了,我们要花大量的时间去洞察客户的需求,帮客户提升生产制造效率,促进产业发展,帮助他们全链路数字化、使用工具更普惠。什么叫普惠呢?就是大企业能用的信息化的能力、ToB的产品,让小企业、中小企业,甚至个体户也能非常低成本地享用。 

我认为这是真正让我们感到Easy&happy的根源。我们要让工作变得更高效,让企业的每个员工感到更加快乐、更被尊重、更被认可。这是我们做ToB产品在心智层面的思考,而不仅仅是完成一个功能。如果没有心智,功能是没有灵魂的。我们每一个产品的设计,每一个细节的考虑,都要有人性的思考,只有这样,ToB产品才会有生命力。 

文章来源:微信公众号 “混沌大学”(ID:hundun-university)

作者:混沌学园