海底捞打出中餐出海最响一枪

巨潮WAVE | 谢泽锋 · 2024-05-15 17:33

能在国际市场叫出名号的中式餐饮品牌屈指可数。

已在香港上市的海底捞海外业务——特海国际,正筹划赴美上市。

作为最具代表性的中国味,火锅是很多国人聚餐时的首选项,更是中餐出海的典范品类。随着Tiktok等社交媒体在海外风靡,火锅逐渐破圈,在海底捞吃火锅成为UP主们的绝佳素材,许多外国游客来中国时也想看一看甩面,尝一尝辣味。

中餐品类众多,复杂度高,很难做到统一的标准和管理,即便是同一条街相邻的两个饭馆,做出的同一道菜的口味甚至会南辕北辙。

无法标准化导致中餐届没有诞生像麦当劳、肯德基那样的餐饮巨头。相比眼花缭乱的菜系和烹饪技巧,火锅易于标准化也更方便复制扩张,已经成为中餐标准化最成功的细分领域,同时也正在成为出海大军里的强势部队。

乘着中国文化输出的浪潮,中餐正在面临新的一轮全球化机遇期。以数量不断增加的海外华人为基本盘,辅以改良本地口味开拓本地食客,中餐在全球拥有巨大的蓝海市场。

特海国际在中餐全球化方面做出了大量的探索——全部以自营形式开店,保证服务和菜品质量,同时构建本地化供应链等等。火锅业态在海外的高关注度,正成为中国商业输出和文化输出的一张名片。

出海新故事

海底捞引领中餐出海进入新的维度。

“有太阳的地方就有华人,有华人的地方就有华商,有华商的地方就有中餐馆。”

60多年前,江孙芸在旧金山创办高档中餐厅“福禄寿”,把地道的中餐带到美国主流社会,她凭借一己之力改变了中餐“脏乱差”的刻板印象,甚至将餐厅开到了比弗利山庄。

优雅的陈设,精致的菜肴,吸引力众多明星前来打卡,迈克尔·杰克逊、列侬、帕瓦罗蒂都是福禄寿的座上宾,江孙芸被誉为推广中餐功不可没的第一人,她也因此获得美国餐饮“奥斯卡”James Beard 奖的终生成就奖。

此后,她的儿子江一帆创办华馆(P.F.Chang’s),并成为第一家在纳斯达克上市的中餐馆。不过,该公司于2012年被私募基金 Centerbridge 以 11 亿美元私有化。

江氏母子堪称第一代中餐出海的领路人,但随着福禄寿转手关闭,华馆私有化退市,他们的故事也告一段落。

1983年,程正昌在美国创办Panda Express(熊猫快餐),前身是其家族经营的聚丰园。和江孙芸坚守中式餐饮文化不同,程正昌对中餐进行了大幅度革新。不仅品牌形象中西交融,门店装修氛围中西结合。为适应当地用餐习惯,还发明了筷叉一体餐具,让美国人既能尝试筷子,又能使用习惯的叉子。

菜品上,将口味调整为美国人喜爱的甜酸味,做出了陈皮鸡、改良宫保鸡丁等爆款菜品。同时,实行连锁化+标准化的经营模式,原料由供应商统一加工,调料按照配方事先备好,制作流程极为详尽,即使没有经验的厨师,在熊猫快餐也能炒出同一个味道的“熊猫美食”。

这些做法,让熊猫快餐成功破圈,目前,熊猫快餐在全球拥有超过2000家门店,年收入超过200亿元,成为海外中餐第一品牌。

步入新世纪,中餐出海开始书写新故事。

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2003年,小肥羊在美国洛杉矶开设首家门店,此后,大龙燚、小龙坎、蜜雪冰城、张亮麻辣烫、刘一手等品牌陆续走出国门。

海底捞实施国际化并非“第一个吃螃蟹的人”,但其战略部署更为扎实。2012年,海底捞在新加坡开设首家海外餐厅,此后在北美、东亚、欧洲、澳洲等地区落子。

到2023年年底,特海国际共有115家自营餐厅,其中70家位于东南亚,18家位于北美。为保证服务水平、菜品质量、供应链管理水准,特海国际始终坚持直营模式。因此,其开店速度并不快。

凭借强大的服务和品牌壁垒,特海国际在海外俘获了众多粉丝,并在2023年成功盈利,跻身全球第三大中餐厅品牌,同时也是自营餐厅覆盖国家数量最多的中餐企业。

不同于江孙芸坚守中式文化和中餐烹饪工艺,也不同于熊猫快餐采用美国连锁,打造快捷形象,海底捞引领中餐出海进入新的维度。 

成败供应链

绕不过的严酷考验。

跨洋过海,要想在万里之外扎根生长,中餐绕不过供应链的严酷考验。

江南饭稻羮鱼,塞北食肉饮酪,中国饮食文化源远流长。食材极其多样,烹饪技巧千变万化,是海外消费者难以想象的。因此,构建一个灵活且具有韧性的供应链,是餐饮企业出海成功的关键。

有数据显示,餐饮行业原材料进货成本占全部成本的42%,是所有成本项目中最高的一项。在此环境下,出海企业要特别关注对于供应链的建设和优化。

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餐饮行业千差万别,在茶饮赛道,蜜雪冰城为保证食材的品质,分别在香港、越南、印尼成立了4家经营公司,全资子公司大咖创投与喜多多食品合作,在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地,为其进驻海外提供了坚实保障。

火锅店的要求更高,一方面,菜品丰富,毛肚等更是其中的必点品。但美国养殖业和屠宰业高度集约化,肉食加工厂处理内脏的成本比再杀头猪还要高,因此他们会直接加工成肥料。食品工业化让很多内脏远离美国人的餐桌。

另一方面,作为火锅的灵魂,火锅底料是火锅市场差异化、竞争实力的关键点。因此,食材和配料的稳定供应,是火锅品牌走出国门的必修课。

在新加坡首家海外门店开业时,海底捞创始人张勇就强调:“国际化并不是当务之急,而是流程化和制度化。”

为此,海底捞在新加坡设立了中央厨房,涵盖制造、加工食材,包括加工调味肉类、清洗和切割蔬菜等。对于其他市场,则采取直接从当地供应商采购的模式。

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截止去年年底,特海国际在海外共有1615家供应商,其中912家在东南亚,321家在北美。此次拟赴美上市的募集资金,70%将用于全球开店,10%则用于提升供应链管理,建设更多的中央厨房。

为此,特海国际制定了详尽的新供应商引入原则,尽可能优选当地知名品牌或全球前5或前10名的供应商,对大宗食品、非食品类、蔬果类制定了不同的管控标准,对A类供应商进行每月考核,并且还会给长期合作的厂商进行技术指导和驻场培训。

在海底捞商业帝国中,供应链构建了强大的护城河。早在2016年,张勇在采访时就表示:“我们最强的地方是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心,你就会震撼,我不敢说全世界最好,但绝对全世界一流。”

张勇推崇的公司有麦当劳和Sysco,对标前者他创造了海底捞,对标后者他成立了蜀海国际。正是在蜀海的基础上,海底捞、U鼎冒菜的成立和扩张才有了根基,更造就了张勇庞大的商业野心。

在国内餐饮无限内卷中练就一番本领,海底捞将自己在供应链管理中的本领,在海外市场施展开来。

本地化难题

能在国际市场叫出名号的中式餐饮品牌屈指可数。

如今,在国际市场上拥有超过10家餐厅的中式餐饮品牌仅占国际市场的13%,能够覆盖两个及以上国家的企业份额不足5%。

海外营收最大的熊猫快餐,年收入还不及麦当劳的 1/10,Brand Finance评选的全球最具价值的餐饮品牌中,中国企业仅有海底捞和瑞幸咖啡入围,中餐出海空间巨大。

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2023年,特海国际实现营收6.86亿美元,同比上升22.95%;并实现首次盈利,归母净利润达到2565万美元,同比上升162.19%。

由于起步并不早,且采用严格的自营模式,海底捞海外门店数量并不占优势,且扩张偏谨慎,速度并不快。

海底捞海外开店程序复杂,由于不同国家饮食习惯差异较大,每家餐厅都需要单独考察识别,从签约到开张需要1-2年时间。

除了供应链,其他层面的本地化运作对中餐出海都是极大考验。去年,海底捞针对东南亚、欧美,推出了麻辣牛奶锅、椰子鸡火锅、8秒劲道油豆皮、竹荪虾滑等新式锅底和菜品。

曾几何时,中餐馆主要给在外漂泊的华人果腹和怀念故乡的场所,本土客人占比较低是制约中餐发展的主要因素。

特海国际在亚洲的餐厅,非华人顾客占比要达到70%以上。而在欧美,非华人顾客比例仅有40%左右。为推进本土化战略,特海国际的目标是,非华人社区的店本土客人比例希望达到60%以上。

由于高标准的服务和菜品质量,特海国际单价较高,顾客平均消费约24.8美元,北美地区高达45.3美元,相当于大陆地区的3倍多。北美地区用16%的门店数量贡献了20%的收入, 是价值创造能力最强的区域。

去年,海底捞海外餐厅整体翻台率从3.3次/天上升到3.5次/天,同店平均翻台率3.6次/天,门店日均收入同比增长5.84%,门店营业利润率从4.1%大幅提升至9%,带动整体经营利润率从0.2% 提高到6.3%。

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目前,特海国际拥有440万会员,这些拥趸在Tiktok等社媒上的卖力吆喝,助推海底捞逐步破圈。

面对语言差异、饮食习惯和风俗文化大相径庭等等困境,特海国际熟悉得很快。到2023年,特海国际已经首次了实现盈利。

写在最后

对于海底捞,绝不能以简单的火锅店看待,它已经是一个庞大的产业集团和资本帝国。

门店层面的海底捞,供应底料的颐海国际,负责供应链的蜀海国际,包揽门店装修和翻新的蜀韵东方,提供人力资源管理、商品定价、品牌营销服务的微海咨询……每一个赛道,都可能诞生出千亿级的公司。

海底捞已经在本土餐饮领域处于“断层”式领先的地位。与其说海底捞是在向海外输出美食文化,不如说是输出多年积累的能力和优势。

随着中国文化强势输出,孕育出中餐届的麦当劳、肯德基这种事,已经不再那么遥远了。海底捞占据了一个有利的位置,但这个大市场中,不可能仅有海底捞一个大玩家。

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